以客戶滿意度為標準構建企業優勢

  我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都以客戶的滿意程度為評價依據。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求、一點一滴地實現。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，並通過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以，現在公司在產品發展方向和管理目標上，瞄準的是業界最佳。我們制定的產品和管理規劃都要向它們靠攏，而且要跟隨它們並超越它們。如在智能網業務和一些新業務、新功能上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上，我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。

  要堅持對客戶的長遠承諾，對優良供應商的真誠合作與尊重。客戶的利益就是我們的利益，通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業標準，孜孜不倦地去努力構建企業的優勢，贏得客戶的信任。

  我們認為，客戶的利益就是我們的利益。我們應從產品設計開始，就考慮到將來產品的演進。別的公司追求產品的性能價格比，我們追求產品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧可在產品研製階段增加一些投入。只有幫助客戶實現他的利益，在利益鏈條上才有我們的位置。

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  ——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

  任正非曾經教導華為人，從企業活下去的根本來看，企業需要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。既然決定華為生死存亡的是客戶，華為就必須為客戶服務，聚焦客戶的需求，提供有競爭力的通信解決方案及服務。

  如今，在一個充滿競爭的市場環境下，客戶對產品越來越挑剔。客戶不僅希望產品的價格低，而且對產品的質量也有嚴格的要求，即希望產品「物美價廉」。相對價格差異不大的產品來說，質量的高低對客戶的選擇影響更大。優質的產品是品牌建立的先決條件，例如，在體育用品市場上，耐克、阿迪達斯等國際品牌在中國市場上的市場占有率遠遠高出國內的體育用品品牌，這些品牌之所以能在客戶中擁有良好的口碑，很大程度上是因為它們質量過硬。華為在創立初期，由於技術不太過關、生產過程大意等原因，導致一些產品的質量不是非常穩定，經常要派技術人員前去「救火」，這樣既造成用戶的抱怨和對華為品牌的負面評價，又浪費了大量人力、物力。因此，任正非非常重視產品質量的穩定性，把產品的質量看作是公司的生命。

  企業想要徹底地了解顧客的需求，是一件很困難的事情，很多優秀的企業都非常看重市場調查。

  增強顧客對公司商品的信任度和興建超級商場，是克羅格雜貨與麵包公司安然度過大蕭條和反連鎖店運動的兩張王牌。到1935年，該公司已擁有50家超級商店。第二次世界大戰結束後，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與麵包公司總裁。這位以創新著稱的企業家揭開了該公司發展史上新的一頁。

  霍爾將公司更名為克羅格公司，並引進45種公司專賣商標，以加深顧客對公司商品的印象。顧客調查活動是霍爾親自主持的一項重大改革措施，霍爾認為：「對公司發展什麼商品、增加哪些服務、使用什麼銷售手段等問題最有發言權的是顧客。」

  為此，他在所有現金出納機旁安裝了顧客「投票箱」。顧客可以把自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應如何改進、需要什麼專項服務，等等。每一張「票」上都留下顧客的姓名和聯繫地址，一旦該顧客的建議被採納，他就可以終生免費在克羅格公司的商店裡享受該種服務或獲得該種商品，還可以獲得公司贈送的優惠折扣消費卡，在購買任何商品時都享受減價。

  「投票箱」深受顧客歡迎，提建議者絡繹不絕。克羅格公司就根據顧客的建議不斷改進，使公司新出台的每一項措施、新上市的每一種商品都獲得成功。公司的經營覆蓋區域擴大到德克薩斯、明尼蘇達和加利福尼亞等州。1952年，其銷售額突破10億美元大關。

  另一任總裁赫林把公司設立的顧客「投票箱」稱為「科學的市場調查法」，他要求公司的員工要「像滿足情人的要求」那樣去滿足顧客的要求。克羅格公司的企劃、GG、革新都是根據顧客的意願來進行的。例如，克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上註明有效期、推出無污染的「綠色食品」、在富強粉食品中增加麵粉精加工過程中易損失的營養物質等。

  把握市場需要，不斷推陳出新，是企業競爭勝利的關鍵所在。尤其對那些只經營單一產品的企業而言，只有不斷推出滿足目標顧客需求、具有吸引力的新產品，才能夠使企業在同行業中總處於領先地位。克羅格公司之所以能夠贏得顧客的長久信賴，獲得持續成功，關鍵就在於與顧客的零距離接觸。只有接觸顧客，才能更好地滿足顧客的需求，這就是克羅格公司成功的原因。