首頁> 其他類型> 任正非說:華為之秘> 第四章 將人才當做戰略性資源 重視人才,造人先於造物

第四章 將人才當做戰略性資源 重視人才,造人先於造物

2024-10-11 14:16:35 作者: 穆昕

  我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。我們尊重知識、尊重人才,但不遷就人才。不管你有多大功勞,絕不會遷就。我們構築的這種企業文化,推動著員工的思想教育。

  華為公司十分重視對員工的培訓工作,每年為此的付出是巨大的。原因一是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場,不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育,畢業的學生上手的能力還很弱,需要培訓。三是信息技術更替周期太快,老員工要不斷地充電。公司有多少種員工培訓中心,我也不清楚。總之員工之間的相互培訓,已逐漸形成制度。

  我們尊重有功勞的員工,給他們更多一些培訓的機會,但崗位的設置一定要依據能力與責任心來選拔。進入公司以後,學歷、資歷自動消失,一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別幹部。

  ——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

  華為除了科研、客戶服務等方面的投入之外,對人才的培養與管理方面的投入也是巨大的。華為每年都要從高校招入一大批畢業生,這些剛畢業的學生有潛力,但缺乏相應的經驗,要達到華為的要求,需要一大筆培訓開支,且華為員工受訓的時間越來越長,也增加了資金的投入。員工正式上崗後,華為還為員工提供了具有競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能短期內無法產生效益,但從長遠來看是值得的。

  任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為,儘管可能會暫時增加生產成本,但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點,也為許多大學教授所推崇和讚賞。有那麼幾年,對於幾所大學相應專業的大學畢業生,華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值,提高了專業的價值,也提高了大學教授的待遇,因而許多教授對於任正非心懷感激。

  所謂人力資本增值大於財務資本增值,一定意義上,可以解釋為對人力資本的投入比例,要超過在公司贏利等方面的投入。在人力資源方面,華為的投入可謂大手筆。

  2004年元旦前,廣州大學敲定在大學選修課程中設置關於華為產品的相關課程,由華為免費提供價值200萬~300萬元的產品設備,學生通過選修相應的課程,可以更加直接地了解到華為的通信產品。作為回報條件,畢業時,華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者,這是華為培養後備軍的一個途徑。這樣的培訓,每個人的成本接近1萬元,而這樣規模的培訓華為每年都要進行成千上萬項。據不完全統計,華為每年在員工培訓上的支出就有上億元之巨。

  華為公司員工的培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體,擁有專職和兼職培訓教師千餘名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米,擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室一百一十餘間,能同時進行2 000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、基於技能的培訓(Technologies Based Training)、輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設施,為培訓學員提供舒適的學習、生活條件。

  華為員工的主要培訓方式為:課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式;廣泛採用多媒體CD培訓、視頻培訓、音頻培訓等教學手段,並逐步發展基於網際網路和電視網絡的遠程教學,使學員無論何時何地均可受到華為系統化、個性化的培訓。

  

  實際上,在現代企業管理中,無論是對員工進行專業技能培訓,還是對管理層進行拔高訓練,都是為了打造整個團隊的堅實地基。所以,培訓的目的歸根結底還是要落在組成地基的一磚一瓦上,即落實到團隊中的每一個成員身上,因此,團隊成員的勤奮學習、善于思考、創新思維等才是企業追求的目標。個人賺錢靠腦袋,企業發展靠思路,只有將企業中所有的智慧集中在一起,才能形成一個完善的發展戰略,從而引導企業走向輝煌。據中華全國工商業聯合會統計,15年前的企業現在剩下的還不到3%。李嘉誠說:「昨天成功的經驗,會成為今天失敗的理由。」因此,為了提高企業的整體競爭力,就要鍛造出一支具有超強競爭力的團隊。而這種團隊的形成勢必要依靠知識的澆灌和經驗的積累,因此,學習就成為成長的必要前提,不斷激發著團隊及團隊成員迅速成長。如今,社會發展一日千里,新技術、新理念、新方法、新模式層出不窮,只有不斷學習、不斷進步,才能跟上社會發展的進程,不至於被社會所淘汰,才能引領整個企業不斷向更高、更好、更強的目標邁進。

  在松下電器公司的一期人事幹部研討會上,松下講話並直接發問:「你在拜訪客戶時,如果對方問你,松下電器是製造什麼產品的公司,你們如何回答?」業務部的人事科長恭恭敬敬地回答:「我會這樣說,松下電器是製造電器產品的公司。」

  「錯!像你這樣回答是不負責任的!你們整天都在想什麼?」松下的訓斥聲響徹整個會場。參會者都莫名其妙,遭訓斥的人事科長更是不明白哪裡錯了。

  松下臉色十分難看,拍著桌子怒火衝天地說:「你們這些人都在人事部門任職,難道不懂得培育人才是你們人事幹部最主要的職責嗎?如果有人問松下電器是製造什麼的,你們就要回答松下電器是培育人才的公司,兼做電器產品!經營的基礎是人,對於這一點,我不知說過多少遍。在企業經營上,資金、生產、技術、銷售等固然重要,但人是經營的主宰,歸根結底人是最重要的。如果不從培育人才開始,那松下電器還有希望嗎?」

  其實,早在創業初期,松下就已經認識到:擁有優秀的人才,事業就能繁榮,反之就會衰敗。松下公司重視知識型人才、科研和智力開發。當有人問,松下公司最大的實力是什麼?松下幸之助回答:「是經營力,即經營者的能力。」他指出:「掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。」所以,松下先生強調在出產品前出人才,在製造產品前先培養人才。為了達到「造人先於造物」的目的,松下開辦了在職訓練指南,又稱為OJT指南,指的是員工在日常工作中的培訓教育。為保證公司全體員工培訓工作的全面展開,松下電器在職訓練策劃人宮木勇編寫了《松下電器的在職訓練》一書,洋洋灑灑寫了十餘萬字。松下的心血沒有白費,他「造人先於造物」的方針讓他成為日本經營之神,讓松下電器譽滿全球。


關閉