進入國際市場只是第一步

  2007年華為共收入125.6億美元，位列全球第五大電信設備經銷商。早在1994年，當華為自主開發的數字程控交換機剛剛取得一定的市場地位時，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的意義。

  

  華為首先瞄準的是香港。1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的「商業網」產品，與國際同類產品相比，除價格優勢外，它可以比較靈活地提供新的電信業務生成環境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。在這次合作中華為獲得不少經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。

  隨後，華為開始考慮發展中國家的市場開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和南美地區。以俄羅斯為例，1997年4月華為在當地建立了合資公司（貝托—華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨立國協國家的銷售額超過3億美元，位居獨立國協市場國際大型設備供應商的前列。

  2000年之後，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等市場也取得了良好的銷售業績。

  在與華為的合作當中，非洲政府意識到通信行業會成為經濟發展的助推器。越來越多的非洲國家開始建設電子政務，提高了政府運作效率；有不少非洲國家採用CDMA技術來實施普遍服務，加強農村和外界間的信息溝通，提高生活水平。華為獲得了認可。華為在非洲收穫了從幼稚走向成熟的經驗，和非洲市場共同成長，目前已經成為非洲電信領域的領頭羊之一。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功地進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家和地區。2004年與西門子成立合資企業，又成功打入荷蘭、泰國、澳大利亞等國家的市場。

  「走出去」遠遠不能涵蓋中國企業國際化的全部內容，這就好比「出門」與「做客」，情況是不同的。「走出去」只是第一步，真正「走進」別人家成為主人接受的「客人」，甚至成為別人家的「主人」，則又是一個更大的考驗。

  2011年中國企業國際化的榜單中，聯想集團以81.04分，僅輸華為1.72分的差距排名第二位。用柳傳志的話說，對IBM PC的併購整合曆經波折，到今天終於可以用成功來定義。

  在2011年9月舉行的聯想國際化經驗交流會上，柳傳志語氣堅定地說：「很慎重地、認真地說，聯想併購IBM PC項目是成功的。成功的主要標誌，根據我們原來預定的目標，一是要做到業績的持續發展，另外當時實際上還有一個內在的目標，就是希望由中國人來領導一個真正國際化的企業。這個也實現了。」

  聯想對IBM PC的收購可謂歷經險阻，闖過了重重險灘。交易完成後，各種預料中以及預料之外的困難接踵而至。現任聯想集團高級副總裁、新興市場總裁的陳紹鵬回憶併購之初，大家沒有想到遇到的第一個難題是「部分併購」的困難。「如果復盤，我覺得部分併購的難度甚至可能大於整體併購。」部分併購之後，各個環節要與原來的IBM架構體系相連，又要與新的架構組織整合，而兩個架構體系的行為方式完全不同，隨時都在出現「排異反應」。合併之後很長一段時間，供貨慢成了客戶抱怨的重點。「很長時間內很多工作人員必須在兩套系統內同時工作，這種工作方式讓大家精疲力竭。」陳紹鵬說。如是再三，聯想最終在2008至2009財年，以2.67億美元巨虧迎來合併之後的最大挫折。

  但經過聯想集團內部對這些問題的不斷調整，將全球市場分為「成熟市場」和「新興市場」，終究戰勝了這些困難，實現了「由中國人來領導一個真正國際化的企業」。

  真正成熟、務實的國際化，應該是在「知己」的同時，也學會「知彼」。只有看到了自己的優勢對於國外市場的挑戰，我們才知道該如何在尊重、適應當地人的思維與價值觀的前提下，衝破重重阻礙，從而真正占領廣闊的海外市場。

  在高群耀帶領下的歐特克（中國）與葉鶯帶領下的柯達（中國），為我們做了很好的示範。他們行業不同，困難不同，但都力圖給予東道國足夠的尊重，加上他們自身良好的適應能力 ，為自己的跨國擴張爭取了更大的競爭力和更大的利益。

  中國企業「走出去」固然重要，但要真正實現「走進去」，還需要更多推己及人的胸懷與智慧。