按績效、技能、資歷來考核領導

  在有些企業里，經常會聽到一些不太易懂的頭銜，像正部級設計師，副處級績效主管，正科級業務員，等等。就是在具體職位前面加上了相應的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。

  1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員，還是專業人士，只要滿足相應的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件，可以先去問一問上司。

  伴隨著企業的發展，除管理層之外，也湧現出技術、營銷、製造、採購、財務以及人力資源等方面的專業人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經進步了許多，承認了專業人士的地位，但還沒有完全跳出「官本位」思想的束縛。在許多專業人士看來，最好能兼個科長、處長之類的行政職位，或者乾脆直接轉向管理職位發展，否則職業前景依然黯淡。職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結構中，越往上位置越少，還要同時顧及一不留神摔下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑是正確的，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發生。

  任職資格標準究竟是基於技能、行為、績效還是資歷、學歷等其他要求，是等級標準設計需要解決的關鍵問題。

  任正非說：「我們公司在推行領導考察機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一個錯誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進，並從中發現優良的幹部。正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好幹部也應得到重視。要避免考績絕對化、形上學，特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。」

  

  英美專家一致發現，以員工持續產生高績效所需要的關鍵行為為核心的任職資格標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。

  首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據主觀印象來評判，而是根據行為事實舉證的原則，正面的證據可以支持，反面的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。

  其次，以績效標準進行評價，不存在「天上掉餡餅」的偶然性。行為是產生績效的最直接因素，行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效貢獻以及在完成工作之中的過程行為。如果某個人只是偶爾為之，不一定能夠滿足資格標準的要求，這就避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應知應會、資歷、經驗等只作為參考項，也擺脫了傳統的「論資排輩」現象。

  華為在借鑑英國模式的基礎上，設計了著名的「五級雙通道」模式。即先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、採購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大台階構成；而管理通道是從三級開始，分為監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。

  當時華為的常務副總裁李一男等一批技術領導就同時兼有技術和管理兩個通道的等級資格。作為一名技術部門的管理者，一旦失去管理職位後，憑藉其相應的技術等級資格，可以再轉回到技術通道上發展，這就解決了管理隊伍新老接替中「下崗幹部」無法安置的問題。