將多餘領導組成資料庫小組

  中國企業發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。眾多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮於事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題，1998年，經過1997年前後大規模擴招人才，華為員工已經突破8000人，而華為在海外市場上的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那麼現行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。

  在訪問了美國、日本和德國等國家的先進企業之後，他深深感到與世界先進的管理體系相比，華為還有很大的差距，如在績效管理時最容易犯的錯誤是只關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工進行績效評定時尤其突出。老員工由於本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由於來公司時間短，產出少，但進步大。對這種情況有些主管只比多少，不比進步，打擊了員工不斷改進的積極性。

  華為採取如下方式改進績效：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，制訂合理的績效改進方案，並確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實已經制定的績效改進方案，儘可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。

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  華為的市場部機關曾經被任正非貼上了「無能的機關幹部」的標籤，因為其辦事效率低下，且過於依賴他人服務，掌握不了程序化、系統化的工作方法。任正非認為，對事負責和對人負責是兩個不同的概念。在華為的發展過程中始終存在一批幹部，習慣於事事向上級請示，也就是任正非所說的「對人負責」。對人負責的態度造成了華為的機關部門一定程度上人事臃腫，辦事效率低下。對此任正非強調，要建立以流程型和時效型為主導的體系，即對於已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，直接通過。

  針對市場部機關，任正非規定「從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個資料庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，不會服務於你們，使你們作戰有力」。

  企業減員增效是指通過持續重組和深化用工制度改革，使員工總量逐年減少，員工隊伍素質逐年提高，員工隊伍結構逐步趨於合理，人工總成本得到有效控制，勞動效率有較大幅度提高。

  企業減員增效有兩種主要形式：一是精幹主體、分離輔助，即將企業非生產部分和間接輔助部分從企業主體分離出去，面向社會，創收節支，獨立核算，自負盈虧；二是下崗分流、轉崗就業，即按合理用工定額，確定主體職工編制，通過競爭上崗，裁減富餘人員，使多數下崗職工向非工業轉移。

  任正非所提倡的減員增效，是指儘可能地發揮出每一名員工的能力，以最少的人力收穫最讓人滿意的結果。對於企業來說，是否應採取「減員增效」的措施還應根據企業自身的具體情況和所處的環境來決定，因為減員有時未必能增效，還需要企業承擔一定的風險後果。

  舉例來說，減員後企業可能要面對這些風險。

  首先，是關鍵人才、重要技術、商業秘密的流失風險。

  許多企業在裁員時把注意力集中在人工成本上，對員工能為企業創造的價值視而不見，沒能像評估機器、房產、專利等財務資產一樣評估員工的價值，結果裁員中喪失了一些對企業的發展富有價值的人才。尤其是結構性裁員中，企業的一些部門甚至整個事業部會因業務調整而被砍掉，大量優秀員工往往隨之被解僱，他們所掌握的企業生產管理技術、客戶關係、商業秘密隨之流失。當企業度過一時的困難，回頭需要擴充人員時，卻發現那些具有潛力的員工已為他人所用，削弱了本企業的核心競爭力。

  其次，是實施操作與內部公平風險。

  在裁員目標人員確定、員工總量變化、裁員過程控制、裁員賠償、裁員方式方法選擇實施操作的各個環節和技術上都存在一定風險。如果企業在裁員的政策、規則、標準、程序以及操作上不能公平公正地對待員工，不能維護被裁員工的合法權利，則不僅會造成被裁人員的爭辯、反對和聯手抵抗；而且最壞的情況是，留任員工自危、焦慮、意志消沉、對企業不信任而士氣低迷。有研究資料顯示，如果裁員使部門規模縮減一半或2/3，或使留任員工的工作負荷增加到以前的兩至三倍時，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等消極反應。

  再次，是要素資源匹配度低，投入與產出不統一風險。

  企業績效的提升乃是投入與產出的統一，裁員只有在企業經營績效的穩定或增長時才有意義。在減少人力資源投入的前提下，改進或提高企業績效的根本路徑，得依靠提高人、財、物、技術、信息等要素資源的集合優度，依靠從資源投入到成果產出的轉化效率提高。實踐中，有不少管理者容易把注意力放在節省人力成本或人力資源使用上，不去花力氣相應提高要素資源的匹配優度和資源到成果的轉化效率，結果往往陷入裁員先行(或單行)，投入與產出不統一，減員難以增效的系統風險之中。

  最後，企業「軟」實力受損風險。

  許多企業的裁員行為著眼於企業財務資產、資源、技術效率、利潤率等硬實力的提升，到頭來卻往往由於損傷其形象、口碑、品牌、影響力、文化、傳統、行為規範、心理契約等「軟」實力而無助其核心競爭力的增強。企業裁員時，應認真把握企業自身一貫奉行的價值觀念、管理方式、行事風格、企業文化等軟實力。企業降低軟實力的損失並不亞於硬實力降低的損失，而且是長時間難以彌補的。

  裁員舉措在一定環境、條件和時間下，確實能給企業有針對性地擺脫困境帶來積極效用，但同時也給企業留下一些隱患。隨著時間的推移，當企業的經營環境和業務情況發生變化，當運營狀況超越裁員的原有前提和邊界時，它對企業的積極作用就開始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁員策略往往潛藏著短期脫困與長期發展相衝突的風險。這就告誡我們，裁員無論何種原因都應當始終基於企業的競爭環境、發展戰略、產品和服務市場的發展變化需要。