激活員工鬥志，實現雙贏

  華為員工張建寧於2000年9月入職華為公司，被分配到無線技術支持部的第一線，從事GMSC35新產品的技術支持工作。從此，現場開局、現場割接支持、遠程支持問題處理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，實施中國移動GSM目標網全網升級項目，為了組織全網項目實施以及做好遠程支持工作，張建寧一個月有近20天在公司加班過夜。就這樣，兩年時間內，他現場支持了40多個重大工程項目的割接，個人也得以快速成長，積累了紮實的專業知識和豐富經驗。2003年，張建寧成為無線產品二線技術支持工程師、國內GSMNSS產品責任人。2004年10月，由於中國移動軟交換長途匯接網公司特級重大項目的需要，張建寧被調入北京分部，作為移動軟交換長途匯接網項目的技術總負責人。張建寧從一名普通的一線技術員，成長為華為的技術專家。

  任正非常掛在嘴邊的詞彙中有一個是「沉澱」。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體——拿著高工資、不幹活。因此他愛「搞運動」，任正非認為，將企業保持激活狀態非常重要。華為走到今天，靠的就是這種奮鬥精神和內部的一種永遠處於激活狀態的機制。對組織而言，沉澱層不啻為難以出手的熱山芋，管理者面對該問題時左右為難，在辭退成本、組織活力、人情顏面等方面猶豫不決，就不得已採取冷處理方式，打入「冷宮」，安排閒職，希望這些沉澱層熬不住，自己主動辭職。和華為其他與眾不同的做事風格一樣，華為在「沉澱」問題上的做法也是非常有特點的。一方面，華為不斷通過文化建設、激勵機制、危機意識使員工始終處於激活狀態，儘可能減少沉澱的發生，客觀上講華為的沉澱層比例並不大。另一方面，華為公司通過幾次大運動較好地解決沉澱層的退出問題，比如在華為文化中占有重要地位的10多年前的市場部集體大辭職，2001年左右的內部創業風潮，2008年的7000員工大辭職，其實都是一脈相承的，每次間隔五六年，每次都是大動作。

  愛默生說：「一個人，當他全身心地投入自己的工作之中，並取得成績時，他將是快樂而放鬆的。但是，如果情況相反，他的生活則平凡無奇，且有可能不得安寧。」

  一個對自己工作充滿激情的人，無論在哪裡工作，都會認為自己所從事的工作是世界上最神聖、最崇高的一項職業；無論工作的困難有多麼大，或者標準要求有多麼高，他都會始終如一、不焦不躁地去完成它。

  任正非希望員工能說真話，2017年，他在郵件中寫道：「我們要鼓勵員工及各級幹部講真話，真話有正確的、不正確的，各級組織採納不採納，並沒什麼問題，而是風氣要改變。真話有利於改進管理，假話只有使管理變得複雜、成本更高。因此，公司決定對梁山廣，工號00379880，晉升兩級，到16A。即日生效。並不影響其正常考核與晉升。根據其自願選擇工作崗位及地點，可以去上研所工作，由鄧泰華（華為無線產品線總裁）保護不受打擊報復。」

  只有員工說真話，才能發現企業存在的問題，防患於未然，保證企業活力滿滿，公司才會充滿激情。有激情就能夠受到鼓舞，鼓舞又為激情提供了能量。只有當你賦予你所做的工作以重要性的時候，激情才會應時而生。

  當一個人對自己的工作充滿激情且話語權受到保護的時候，他便會全身心投入自己的工作之中。這時候，他的自發性、創造性、專注精神等便會在工作的過程中表現出來。為什麼有些人能夠發揮出自己最大的潛能，保持住自己較高的工作激情呢？

  首先，是專心致志的結果。良好的注意穩定性確保了高效率、高質量。對工作的意義理解得深刻、抱有積極態度，而且有濃厚的興趣。

  其次，是有一顆平常心。不以此論英雄，也不想藉此揚美名，這樣的平常心態，反而能取得成功。一心想揚名、掙錢的人，由於動機太強，行為往往會出問題，要麼不協調，要麼出偏差。只有把心放在一種平靜悠然的狀態之中，人的最大潛能才能發揮出來。

  請記住𝕓𝕒𝕟𝕩𝕚𝕒𝕓𝕒.𝕔𝕠𝕞網站，觀看最快的章節更新