任人唯賢，輪值CEO制

  任正非說：「大約2004年我們開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備、起草文件，大大地鍛鍊了他們。同時，還不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。」

  早在2010年底，有關華為接班人的問題就眾說紛紜，成為社會關注的焦點。有報導稱華為掌門人任正非以10億元人民幣的「分手費」逼走公司董事長孫亞芳。對於任正非為了讓兒子順利接班，排除異己的謠言，2010年底任正非曾做出回應：「華為有近7萬名員工……他們將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為不是我一個人的公司，從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！」

  一年時間過去了，關於華為接班人的話題並未隨著任正非的回應畫上句號，反而愈演愈烈。於是2011年的聖誕講話上，任正非的演說終於涉及「接班人」這一敏感話題。

  在聖誕講話中我們可以讀出三點任正非想要重點表達的思想。首先，任正非以極低的姿態做出了對自己能力的剖析，甚至用到了「傻」這樣的形容詞。這樣的任正非都能夠帶領華為走向今天，華為人怎麼能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具體地闡釋了他2010年表達過的「集體的力量決定公司命運」這一思想，對於華為員工從創立伊始至今的貢獻給予了高度的讚揚，並希望其能繼續團結在下一代接班人身邊繼續貢獻光熱。最後，任正非提到了關注焦點之一的孫亞芳董事長，盛讚孫董事長在華為困難時期功不可沒，以此回應輿論的質疑。

  任正非是智慧的，他不會為輿論的聲音所左右，卻能夠用一次內部講話的力量闡釋清楚他的觀點和信念，以達到安定軍心的作用。在講話的最後，任正非更是沒有忘記提到他時時刻刻記在心頭的危機意識，以鞭策華為的員工緊密地團結在一起，不斷地前進。

  為公司挑選下一任CEO，是最重要的工作之一，這對公司的長期戰略和業績影響深遠。按理說這是一個常識，每一家公司都應該有一個繼任計劃。然而，很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃，仿佛這是一件並不緊迫的事情。直到公司現任CEO馬上要離職了，公司董事會才開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選，通常這時已經有點晚了。

  讓我們看看那些堪稱卓越的公司是怎麼做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO（他們通常也是公司的董事長）的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及2009年卸任的施樂CEO安妮·馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養自己的接班人，這個時間跨度甚至長達10年。

  先看寶潔是怎麼做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰略監管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經常想方設法讓董事會早早介入、經常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調整，每年董事會的第一次會議都致力於討論CEO繼任和高管領導力發展事宜。

  如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。總體而言，董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色，他們比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。

  當然每個公司的情況都不相同，這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但是一定要注意的是，接班人的選擇一旦陷入紛爭，極易造成管理層不穩，企業內部軍心不穩，必須得到企業內部高度重視。