以奮鬥者為本

  新東方創始人俞敏洪說了一段話：「凡是我身邊想要出國的人，只要堅持，最後沒有走不了的。真正走不了的人是聯繫了一年或者兩年就放棄了的。一兩年在你的生命長河中算什麼？為了一個偉大的目標，我們努力個三五年並不算長。」

  對於過往，任正非回憶道：「公司創業之初，根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分幹部、員工長年租住在農民房，正是老一代華為人『先生產，後生活』的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。」

  為了保證奮鬥者的利益，華為進行了人力資源管理變革，推行「以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪」的工資制度改革，實行基於崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。目的在於建立一支規模宏大、能英勇奮鬥、不畏艱難困苦、可以創造成功的幹部員工隊伍。任正非曾表示：

  奮鬥就是付出，付出了才會有回報。多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供了好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。

  任正非希望，要通過獲取分享制讓「諾曼第登陸」和挖「巴拿馬運河」的人拿更多回報，讓奮鬥者和勞動者有更多利益。股東作為財務投資者，拿到合理的回報是理所當然的事情，但華為股票之所以值錢，與華為的奮鬥者們有著密切的關係，沒有他們的努力工作，華為就沒有項目，股票就會是廢紙。因此，任正非還提出要敢於打破固有金字塔模型的束縛，向奮鬥者傾斜，並且要敢於破格提拔具有貢獻、責任、犧牲精神的奮鬥者。

  「以奮鬥者為本」並非無差別對待，一個企業中應該存在客觀的差距。「沒有水位差，就不會有水的流動；沒有溫度差，風就不能流動；就算是機器人，機器人還有溫差，對吧？人和人的差距是永遠存在的。」因此，任正非要求所有的華為人對自己做出正確的判斷，「當自己的同學、同事進步了，產生了差距，應該判別自己是否已經發揮了自己的優勢，若已經發揮了，就不要去攀比，若沒有發揮好，就發揮出來。」

  

  華為亦存在新員工眼紅老員工的利益分成的問題。任正非認為這種現象的存在是可以理解的，但應該予以引導，「一個新員工進公司時大約五六千塊錢，這樣的報酬在社會上已經不低了。但是他們和老員工對比，覺得憤憤不平，說老員工有股票。戰火紛飛的時候，別人攻上山頭，給他一個英雄或者給他一個連長，也有人憤憤不平：『我不就是沒衝上這個山頭嗎？』……當時公司處在風險時期，他們將工資獎金全部家當都投入到公司了。你那時還沒有進入這個公司，所以你沒有分享到那時的一份風險與一份幸福。」

  企業的未來還是要靠當下的奮鬥者，沒有效益，拿什麼來肯定過去的成果？只要是分配製度，就難免存在不公平的現象。華為的工作是努力尋找到那條趨於合理的分配線，讓「有些地方分得很多，有些地方分得很少」的情況越來越少。員工的工作是繼續努力，任正非告誡所有華為人：「如果是因為你沒有做好而少分，我不同情你。」

  如今，通過艱苦奮鬥，獲得了很大的成就之後，華為人有一種從未有過的幸福和神聖的責任感。任正非表示：「認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。」