領導職責的十四條
2024-10-11 07:15:37
作者： 西武
《十四條》的全稱是《領導職責的十四條》，這是戴明針對美國企業領導提出來的。它很快成為20世紀全面質量管理（TQM）的重要理論基礎，並且被當成許多著名企業奉行的圭臬。
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在戴明看來，如果一個企業迷失了自己的方向，也就是不清楚自己應該如何改進顧客的生活水平，那麼它必然會與顧客同樣地受到損害。試著採用其他的方法與技巧而不改變公司的管理哲學，是不會看見真正的成果的。
在長時間裡，戴明本人在不同場合對《十四條》有不同程度的強調，主要的精神可歸納為如下幾點：
——恆久地改進產品和改善服務
企業在制定目標時，不要只對下一個月或下一個年度做計劃，而要堅持長遠建設的方向，要以不斷地創造、改進產品和服務為長遠目標，堅持經營，並且在所有領域加以改革和創新。
——運用新的管理哲學
管理思想對企業產品來說相當重要，企業要有一個嚴謹的管理思想，無論是產品質量還是服務質量都必須力求完美。不允許出現交貨延遲或差錯，杜絕粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的產品和鬆散的服務。
——不能依靠事後檢驗來達到質量標準
要保證產品質量，就不能懷著「對成品的檢測就可以了」這樣的想法，準備檢驗實際上就是允許有次品，等到檢驗時才發現次品，就是對資源的極大浪費，成本高、效益低，企業收益從何談起？正確的做法是要在整個生產過程中時刻注意產品質量，對這個過程進行及時的監控。
——價廉還要物美
在原料採購時，企業不可太注重「低價」，要有一個最小成本的全面考慮。價格本身只是一個數字，並無實際意義，它只有相對於質量才有意義。因此，管理者需要界定採購原則來規範採購工作。企業一定要與供應商建立長遠的關係，不可為求低價而「朝三暮四」，導致供應商不但繁多，而且提供的服務質量參差不齊，應該有所選擇，留下的應是極少數最好的。
——建立一個識別體系和非體系原因的措施
產品質量出現問題時，有85%的可能是由於系統運行不良引起的，15%是由於崗位上的原因。因此只有系統的改進，才可能降低差異性。但首先要明確的是問題究竟是來自系統還是崗位。如果是由於系統原因造成的，就應該永不間斷地改進生產及服務系統。如果是崗位原因，就要提高工人的生產能力。所以，準確識別系統和非系統的原因有利於減少浪費和提高質量。
——建立現代的崗位培訓
上面說過產品質量的問題有15%來自崗位，這也是一個不容忽視的問題。要工人做工作，就首先得對他們進行培訓。培訓是管理階層最基本的工作，它可以改進工作的質量。儘管培訓工人會花去一定的費用，但從長遠利益來看，它對企業發展具有相當重要的意義。
現代的企業培訓不只是培訓工人怎樣干，還要告訴他們為什麼要這樣干，只有這樣才能稱之為一個全面、有效的崗位培訓。
培訓前可以先做個計劃，讓培訓建立在可接受的工作標準上，培訓後要使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效，便於下一步培訓工作的進行。
——建立現代的領導層
同其他管理思想一樣，戴明理論也非常重視領導層的建設。他認為品質是由領導人的水平造就的。各基層營運單位的成績，會依領導層的意願而定。因此，各階層的管理人員必須隨時和高層管理者進行溝通，讓他們知道需要改善的地方。之後，高層管理者必須採取行動，改正錯誤、完善管理。
因此，企業必須建立一種新型的領導方式，不只是管，更重要的是幫。
——創造企業和諧融洽的生產氣氛
要使員工積極主動地工作，就要培養員工的積極性。許多管理者常常喜歡用強制的手段來要求下屬服從，這樣一來，在企業中逐漸形成了一種嚴肅的氣氛，員工不敢提問題，心情受到壓抑，產生牴觸情緒，工作時不盡心盡力。
即使他們被迫地做了大量的工作，也不能給企業帶來貢獻。許多依賴強制手段的管理人員逐漸認識到：員工沒有思考，結果經常使自己陷入被動狀態。所以，在企業內部應該有一種和諧融洽的氣氛，讓員工對企業有感情，調動他們的工作積極性，才能最大限度地為企業創造價值。
——堅決合作，消除壁壘
人類之所以能在遠古時期就戰勝比自己強壯的野獸，成為世界的主人，就在於人類善於通過合作使自己變得更加強大。
在企業的發展道路上，企業主也應該遵循這個觀點，通過與各方面的密切合作來提高企業的競爭力。要切記一點：沒有合作就得不到品質，也不可能有改進。
企業的合作是多方面的，工人之間的合作、工人與管理人員的合作、企業與供應廠商的合作，甚至企業與競爭對手的合作，只要是有利於企業收益的合作，都應該不遺餘力地開展。
跨部門的質量圈活動有助於改善設計、成本、質量及服務。戴明強調，任何一個部門都不能只顧及自身利益，而應該發揮團隊精神，相互協作。
——數量不是目標
傳統管理注重把焦點放在數量上，很多企業在衡量產品收益時，僅以數字作為參考，認為數量就是一切，不顧產品質量而推出產品，殊不知在他們推出這種產品的同時，企業也在一步步走向失敗。
員工在生產產品時，通常會以主管的要求為準則，如果主管要求：「不管怎麼做，必須得做到。」那麼，他們可能會不顧一切地去追求目標，甚至不在乎整個集體的利益。
如此的量化指標忽視了產品的質量，致使企業只追求「量多」，而不管企業效益和長遠利益。
為此，戴明理論要求取消量化的目標，建立一個隨時檢查工時定額和工作標準的有效性程序，建立一種激勵、教導員工提高質量和生產率的好辦法，而不是只對他們下硬指標。
——數字不是根本
這一條與上一條十分相似，但是它側重於強調企業的分析報告。
財務報告上的簡單數字並不能完全體現企業的收益狀況，比如品質和革新的效果有多少，在哪裡？將一件殘缺品賣到顧客手上的成本是多少？因為品質不良而損失的銷售量是多少？不管是什麼價格都不肯買產品的客戶有多少？對於諸如此類的問題，需要企業根據銷售的具體情況來分析。
——使員工心悅誠服地為企業工作
一個企業要想有所改進，就必須依靠員工認真地工作。如同在前面提到的和諧融洽的氣氛一樣，企業還應該給員工安全感，讓他們認為自己是在從事一件令人愉快的工作，員工自然會認真地對待，從而提高產品的品質。企業要想成功，首先得做到這一點。
優秀的領導者一方面要能使員工對改革心悅誠服，顯示出強烈的工作意願；另一方面要提高並改善員工和機器的績效，提高產品品質，增加產量。
此外，他還要強調團體合作精神，努力消除妨礙基層員工積極工作的不利因素，讓每個員工都樂於成為集體中的一員。
——建立長期的教育機制，不斷完善員工技能
由於質量和生產力的提高會使部分工作崗位的技術要求不斷提高，因此，必須要求員工不斷了解自己工作崗位的發展方向，進行不斷的業務培訓。
對於管理者而言，則需要建立一個有效的教育培訓計劃，使員工能夠適應原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化，使得員工在每次技術革新面前，都能及時地進行轉變。
——創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構
要使企業能實施這《十四條》的計劃，就必須在領導層內建立一種結構，促使全體員工都參與到經營管理的改革當中。
戴明理論和其他管理理念明顯的不同之處在於，它們對品質創造的看法不同。正如戴明曾經說過的一樣：品質是在哪裡創造的？是在董事會的會議室里！