專業化做事是企業的核心競爭力

  第一，心裡對未來有數。比如信佛的人都很淡定，因為他們有信仰，對未來思路清晰。萬通早在三四年前，就提出了美國模式、凱德模式，並且付諸實施。正是這麼多年我們堅持戰略領先，站在未來安排今天，才能領先一步，從容淡定。

  淡定的第二個要素是手藝好，做管理手藝要細緻、簡單、專注。今天我們萬通很少講買了多少地，開工面積多少，而是正在往服務業轉型。往服務業引導就需要手藝好，專業強。就算是足療業也有專業標準，比如捏腳穴位準，手法力度拿捏得當，讓人舒服；再比如餐飲業的專業體現在做菜色香味俱全，衛生環境達到什麼級別，餐廳是否有特色。房地產行業也要強調專業性，比如工業地產，我們現在物業設施和管理方法都強調專業性，都在全國的行業里逐漸接近於最領先水平。目前整個萬通已經進入到快速增長的起跑線上。

  ——馮侖《前面的前面還是前面》

  馮侖是一個極聰明的人，他在做人上，秉持的是博學原則。他不僅受過高等教育，而且閱讀廣泛，不管是哪個學科的知識，都了解一些。正是這份博學，讓他成為一個有個性的儒商，不僅有豐富的管理經驗，而且有深厚的理論基礎。但在做事，尤其是做企業上，馮侖秉持的卻又是另一原則，即專業化。

  其實，在最開始創業的時候，馮侖也並不是緊盯一門的，當時的萬通擴張迅速，攤子鋪得很大。不過在遭遇挫折之後，馮侖便改變了做法，開始盡最大的努力去追求專業化了。

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  萬通改制之後，成了馮侖一個人的企業。這之後，他一直秉承著專業的原則，哪怕是從事其他的事情，也從未放棄這一追求。

  1999年的時候，馮侖和王石、胡葆森等房產企業大佬聯合發起並成立了中國首家房地產策略聯盟機構，也就是中城房網，提倡「新住宅運動」。同年，馮侖推出「新新家園」品牌，這是我國第一個實施註冊的高檔住宅品牌，在房地產領域有很重要的意義，可以說，它開創了地產品牌建設的「第三條道路」。

  2002年的時候，馮侖當選為中城房網第二任輪值主席。成立「聯盟投資公司」，進行成員共同開發「聯盟新城」的嘗試。

  2003年，馮侖策劃並積極推動大型電視專題片《居住改變中國》的拍攝，傳播中國新興地產文化理念。

  ……

  馮侖的這些行為，表面看是跟萬通公司本身無關的，但其實關聯很大。我們可以看到，不管是成立中城房網，還是策劃大型的專題片，看似馮侖參與的領域變化了，但其實都是跟房地產相關的。他始終沒有離開自己的本業，不過是用多種渠道來發展房地產而已。這些渠道是表，房地產是本。這就是專業化。專業化並不是持續做一件相同的事情，而是掌握自己從事的領域的精髓，之後通過不同渠道將之顯現出來。馮侖正是抓住了這點，所以才讓自己的事業風生水起。而且，他的這些做法，也確實起到了宣傳房地產行業的作用。可以說，正是因為對本行業的深刻理解，才能讓馮侖做到這些。這就是專業的體現。

  一個人的精力是有限的，想要做的事情卻是無限的。我們總想變成一個全才，在哪一個方面都做到優秀，但現實中，這往往只是一廂情願。如果想要成功，就得將自己的所有經歷，將公司的所有發展方向都集中到一點，將之吃透。等徹底通透了之後，成功自然就來了。

  做人要做一個博學的人，但做事卻一定要專業。一家真正成功的公司，不在於跨越了多少領域，而在於在自己的領域中走了多深、多遠。

  萬科是如今中國房產業的龍頭企業，他們有如此的成績，不僅在於選擇了穩健發展的道路，還在於選擇了專業發展的道路。

  萬科最初是做貿易的，不過後來經過了一番考察覺得房地產行業更有發展，於是便開始轉向做房地產了。不過跟其他企業的求大求廣不同，萬科幾乎是徹底的轉型，轉向房地產之後，便以此為主，不再兼顧其他。這種做法，就是追求專業化的做法。

  在最開始做房地產的時候，萬科也存在很多問題。第一是業務範圍鋪得過廣，在那一階段，萬科在北海、營口、烏魯木齊等地都有項目，而對於地域的選擇，他們是沒有一個清晰的規劃的，不過是哪裡有熟人介紹，哪裡有朋友就去哪裡做。而且，在方向選擇上，也沒有一個系統的章法。房地產業是一個龐大的行業，業內劃分也是很細緻的。比如有寫字樓方向、住宅小區方向、工廠廠房方向等。這些雖然都是房地產業內的，但面對的客戶以及需要的理念卻有很大的差別。而且，房產行業本身還有建房子的、賣房子的和轉租房子的等劃分，彼此差異也是不小的。最開始的時候，萬科並沒有細分這些，而是碰到哪個就做哪個。結果效果並不好。

  這時候的萬科，也是想走專業化的道路，但因為剛轉型不久，經驗不夠，因此只是做到了大方向的專業化，並沒有細緻的專業化。即他們只是做到了專業做房產，但沒有做到專業地去做房產中的某一塊。

  經過了一系列的探索，特別是很多項目忙活了一陣並沒有賺錢之後，在王石的帶領下，萬科開始調整策略了，他們要做精細的專業化。

  這個轉變發生在1998年，從那之後，萬科放棄了住宅小區之外的項目，開始把整個公司的方向放在了住宅小區的開發上。同時，在業務地域選擇上也做了細密的籌劃，將公司的重點放在了長江三角洲、珠江三角洲和京津等比較發達的地域。

  經過了這一調整後，萬科正式走入了正軌，大約六七年之後，萬科便成了全國最大的住宅小區開發房產公司。到2004年的時候，萬科再次發力，實現了精細化和產業化。這些努力，終於讓萬科站在了行業之巔，成了中國房產行業的龍頭企業。

  可以說，萬科的發展成長史，就是一個從廣到專的轉變史。

  一個企業，不管制度多麼完善，資金多麼雄厚，也無法做到面面俱到，如果將攤子鋪得太大，自然會出現許多短板，那短板就是這個公司的弱點，積累得久了，自然出現問題。一個真正有實力的公司，不在於有多少萬的員工，有多少億的資產，而在於他們足夠專業，在領域內做出了創造性的嘗試，有獨特的傲人成就。它必須是行業內不可或缺的。

  一家公司哪怕再大，如果做不到專業，無法成為行業內不可或缺的一員，一樣會很容易被人替代。專業並不只是一個努力方向，更是一個公司的核心競爭力。有了它，自然有了一切。