規避風險，讓公司活下去

  我們從整個公司的發展狀況來看，一定要有一個反周期的歷史，所以萬通地產從1999年以來，當大家都瘋狂擴張的時候，我們一直在講反周期。為什麼呢？

  我們從海南出來後發現大多數的公司有四種死法。第一，社會革命，政權改變，制度變革。比如1948年做了一個企業發展得很好，1949年就不一定好。你要是薩達姆時期最好的企業，美國人把他推翻了，你的企業也就死掉了。第二，恐怖事件和自然災害。9·11後，很多保險公司就垮了；海嘯後，很多公司也會垮。第三，技術革命。當手機出現的時候，BP機就沒有了；汽車出現的時候，三輪車、馬車沒有了；當有了塑料後，搪瓷下來了。第四，商業周期。商業周期不斷波動會讓很多企業死掉。所以1993年後我們就在想我們怎麼才能不死。社會革命，陳勝、吳廣來了，你也沒有辦法，小亂進城，大亂下鄉，只有跑了。怎麼辦呢？只有買保險了。美國世貿中心老闆，在9·11事件發生前的兩個月買了一份恐怖主義保險，結果9·11事件發生後，獲得了60億賠付。但商業周期沒有辦法，為了避免商業周期造成的死亡，只有靠智慧、經驗來見機行事。

  1993年後，我們採取了反周期的安排，想著怎麼樣做到「別人辦喪事的時候你辦喜事」，「別人辦喜事的時候，你居安思危，做好離婚準備。」到現在為止，在A股上市的135家房地產公司當中，我們的現金狀況好，負債率非常低，每股淨現金流是少數正數的幾家，這正是因為我們採取了反周期的措施。

  ——馮侖《野蠻生長》

  一個企業的成功，有很多因素，有外因也有內因。所謂外因就是環境，如果在一個相對好的環境當中，那麼成功就會容易很多，可是如果環境不好，比如前幾年的金融危機，那麼企業就會面臨很多危險。內因就是一個企業的競爭力，比如專業性，比如團隊凝聚力等。很多時候，外因是不可控的，不會隨著我們的意志而轉移，但內因則往往是可以控制的，一個企業的競爭力有多強，很多時候跟它的領導者是有關係的。

  馮侖一直認為，作為一個管理者，一定要有開闊的眼界，不僅要經營企業，更要對企業有一個清晰的定位，有一個明了的規劃，還要對市場有清醒的認識。總之一句話，作為一個管理者，要給公司一個活下去的理由。

  所謂的給公司一個活下去的理由，就是要看清形勢，知道哪些做法是對公司有益的，哪些是不利的。就像馮侖所說，商業是有周期的，幾年市場特別好，然後有一個低谷，之後再次上升。這樣就要對公司有一個清醒的認識。不僅要擴張規模，同時還要懂得掌控風險，如果市場好的時候什麼也不顧，只管大肆擴張，那麼一旦市場走入低谷就會出問題。

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  九十年代初期，萬通的主要業務範圍是海南。當時海南的房地產剛剛起步，存在很大的泡沫，只要能買到地，成功建設完項目就能賺錢。在這種情況下，很多公司都大肆擴張，見地就買。結果沒過多久，房產泡沫破裂，那些盲目發展的公司就馬上陷入了困境，難以為繼了。

  而這時候，萬通卻沒有受到影響，不僅活著而且還在繼續發展。他們所以能夠做到這點，就是因為在別人都瘋狂的時候，他們很冷靜。他們也在不停買地，但是在決定買某一塊地之前會有一個分析和評估，要看看這塊地位置是否足夠好，是否有很好的發展前景，而不是像有些公司那樣，只要是地，就會買下來。萬通的這種做法，自然減少了很多的風險，在市場轉入低谷的時候，自然就能存活下來了。馮侖他們幾個人給自己的公司一個活下去的理由，即控制風險。

  這就是一個企業家的能力了，他知道自己的公司缺少什麼，更是知道哪一方面對公司是最重要的，然後去克服缺點，建設對公司最重要的那塊業務。這樣一來，公司自然就有活下去的理由了。這是一個企業家的眼光，更是一個企業家的氣度。有了這些，自然能夠讓企業更好地發展。

  管理者是決定企業發展方向的，自然要有更高的站位，要能比別人更早發現商機，也要能比別人更早發現公司的問題。之後將那非常重要的問題解決掉，這樣，公司就有了活下去的理由了。

  一個企業家，不僅是公司的領頭羊，更是公司的設計師，他不僅要有管理者的權利，也要承擔更大的責任和義務。當然，他還負責企業的成長和發展，需要給公司一個活下去的理由。

  一個企業家做每一件事的時候，都必須是有明確的目的的。只有有這樣的習慣，才能帶領企業很好地向前。如果企業家做事的時候沒有很強的目的性，那麼在領導團隊前進的時候，很可能會因為沒有規劃而讓團隊走入困境。很多時候，企業家的這種強目的性習慣，是決定企業未來走向的重要因素。

  企業家的強目的性，表現在引領企業成長方面，就是專注一點，給企業一個活下去的理由。比如，馮侖給萬通活下去的理由就是控制風險，在這方面，他一直控制得很好。所以當房地產泡沫期的時候，其他企業都因為過於求大而遭遇了重創，但萬通卻能很好地發展。

  跟馮侖的盡最大可能規避風險不一樣，王石給萬科的理由是專業。萬科一直是做普通住宅小區的，這一個方向從來都沒有改變過。

  有一次，三九的老闆趙新先想跟王石合作。他說他手裡有一塊地，位置很好，想要跟萬科合作開發別墅。地皮錢由他出，不要萬科花一分錢，等到別墅區建成了，賣掉之後，利潤兩家公司平分。這是一個很有誘惑的提議，一個房產開發項目，最大的成本往往就是地皮錢，可是這個由合作夥伴承擔了，那麼開發公司的利潤就會相當可觀了。

  但是王石想都沒想，就將這個提議回絕了，他的理由很簡單，萬科沒做過別墅，以後也不想做別墅，在這方面不專業，因此推掉了。在王石眼裡，萬科只做過中產階級的郊區別墅，這種繁華地帶的高級別墅自己沒碰過，不夠專業，因此就不做。面對巨大的利潤，僅僅是因為公司沒有實際經驗，就白白推掉了，寧可介紹給別人做，也不賺這筆錢，這就是王石對萬科的專業性的堅持，也是他給萬科的活下去的理由。

  每一個企業家都應該做到一點，那就是給公司一個活下去的理由，在某一個很重要的方向努力堅持原則。將這個方向做到了極致，就成了公司獨有的競爭力了。馮侖的規避風險，不盲目擴張，王石的專業性，都是這樣。