白雲山「超級秘密」

  "山雨欲來風滿樓"、"大兵壓境白雲山"，這橛觸目驚心的黑體標題，打在一本本黑色封面的"絕密文件"冊上。

  "大企業病"、"創新萎縮症"、"產出模糊症……類似的毫不留情的診斷，寫在每一章節的"問題與對策"中。

  這是一套總共有20多萬字的《迎接新世紀——白雲山企業集團公司戰略發展與對策研究》，是迄今為止白雲山集團董事長貝兆漢的「超級機密」。它只保存了兩本，一本鎖在白反雲山集團董事長貝兆漢的保險柜里，一本則留在主持起草人王志綱的手中。

  貝兆漢把它稱之為呼風喚雨的"企業通書"。

  貝兆漢是廣東著名的企業家，1986年"廣州十大傑出公僕"之一。他領導的廣州白雲山製藥總廠原為農墾系統白雲山農場的一個製藥車間，1976年貝兆漢被派往該廠任黨支部書記兼廠長時，工廠只有20多個職工，20多萬元固定資產，一間不足200平方米的廠房，貝兆漢在沒要國家一份錢投資的情況下，用十來年時間，奇蹟般地創造出了一個年產值十多億的綜合性大型企業集團。

  貝兆漢的經營藝術的成功實踐在廣東企業中具有代表性。早在1988年，王志綱就曾報導過他"超前決策"的經驗，總結了他經營之道的核心——如何認識和利用經濟生活時間差的問題。

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  "應該承認經濟生活中的時間差。改革開放越深入，商品經濟越發展，經濟生活中的這一現象則表現得越突出。"貝兆漢說，"客觀上既然存在著時間差，企業領導人在經營上就不應墨守成規，而應敢於利用時間差，適時有度地做出超前決策。"在這方面，同貝兆漢曾有幾次的成功記錄。

  第一次是1978年，這時雖也打倒"四人幫"，但"左"的幽靈並未徹底清除，特別在用人政策上表現尤甚。就在這種條件下，貝兆漢冒著風險，大膽從社會閒散人員中招納科技人才。用人政策上的這一超前行為，使白雲山製藥總廠得到了許多長期政治受歧視但業務出眾的人才。正是這些人才，奠定了白雲山起飛的科技基礎。

  第二次是自主建立市場購銷、信息網絡。1980年前後，我國經濟改革已明確提出由產品經濟向商品經濟轉軌變型的問題，企業將由以產定銷為以銷定產。怎樣把握市場？在企業界多持觀望態度的時候，貝兆漢在全國醫藥行業率先開展建立自己獨立的市場購銷網和信息反饋網的工作。經過兩三年的努力，建立起一個遍布全國，具有1000多個網點的市場網絡，為工廠在市場競爭中取勝奠定了基礎。

  第三次是1985年。這時，國內企業界正掀起同行業橫向聯合熱。可貝兆漢這時卻在同行業聯合已獲充分發展的基礎上，超前實施跨行業聯合，經兩年努力，白雲山製藥總廠由單純生產藥的企業發展成為包括醫藥化工、輕工食品、文化體育、建築地產、商業服務等20多家分廠和公司的多元化"托拉斯"企業。

  現在，貝兆漢又面臨他的下一次"超越"了，面對90年代新的機遇與新的挑戰，白雲山這一"集團軍"將揮師何方？

  一個秋月朗朗的夜晚，貝兆漢秘密會見王志綱，坦率地承認：白雲山集團患了一種"大企業病"這艘"航空母艦"的一部分馬達快要轉不動了。王志綱認為：現在需要的是"外科手術"式的無情診斷。才能對症下藥，根除頑疾。貝兆漢說："家醜"不怕外揚。他鄭重邀請王志綱擔任主刀"大夫"——由他組織幾個班子，對白雲山集團的五臟六腑進行全面體檢，做出科學診斷，提出有關對策，寫成一本"通書"——一個特大的"錦囊"。

  貝兆漢知道這一"頭腦工程"之艱巨，他特拔專款，企業上下全力配合來實施這一"超前工程"。

  王志綱毅然承擔了這一委託，他認為具有高度典型性的"白雲山"，是市場經濟發展過程的一個"活化石"，需要有人去認真解剖。為此，他調集了許多學科的精英力量進行一場"大腦"會戰。

  首先是微觀作業小分隊進場。20多個大專院校的教師，分為10個小組，分別對白雲山集團的結構、形象、經營、管理、金融、產權等若干領域進行深入調查，"掘地三尺"，條分縷析，全力梳理，從中形成幾十萬字的調查材料。

  接著是中觀作業小分隊進場。這裡有廣東社會科學院及有關科研單位的多學科專家十幾人，他們從廣東，廣州未來趨勢志發展走向，對微觀材料進行梳理、定位，提出初步的建議與對策。

  最後，宏觀分析的高手到位。王志綱從北京請來了國務院發展研究中心的權威專家，包括名噪一時的"京城四少"中的兩位，根據中國跨世紀的趨勢與改革思路，對中觀報告進一步提煉、升華、形成戰略性的決策建議。

  經過長達半年的解剖、診斷、一本20萬言的"企業通書"《迎接新世紀——白雲山企業集團公司戰略發展與對策研究》。終於擺上了貝兆漢的案頭。它從微觀、中觀、宏觀相結合的角度，對白雲山企業集團的過去、現在和未來作出了中肯的評價，進行了深刻的剖析，完成了"布陣"的設計。

  筆者在寫作本書的時候，曾希望認真拜讀這一"企業通書"，從中揣摩王志綱的策劃思路。但由於全書仍然是"超級機密"，王志綱只能片斷地向我介紹其中的一些設計。

  在"通書"的第三章"製藥業發展的問題與對策"中，分析白雲山作為"中國製藥業發展的『大哥大'"的地位。由於"大而全的開發與生產""缺乏拳頭產品"，"科技開發檔次較低等而受到嚴重威脅。企業由於規模擴大，活力減少，內耗加大。管理跟不上，行政人員官僚化，而患"大企業病"使其在競爭中的優勢弱化。

  為此，"通書"提出了八個字的戰略對策：

  壓產、縮編、"換船"，任賢

  1、壓產。動大手術，下大狠力，把那些破舊的"爐灶"全打爛，主動撤出，壓產積極利，變"追求產值最大化"為"追求利潤最大化，"連續打幾場"戰略性的運動戰"。具體而言，就是儘快將現有的產品加以篩選，近期有利可圖，遠期市場看好的品種大規模地轉移到全車各地各聯營企業去生產經營，使這部分"轉移生產"的產品產值達到８億元左右，白雲山部的生產可卸掉包袱，輕裝上陣，去開發新項目。

  2、縮編：由於白雲山企業集團公司製藥業戰線長，科技含量低屬勞動密集型生產，所以白雲山企業集團公司"人丁旺盛"，集1000人之眾。隨著壓產之策的實施，這種"人海戰術"也將隨之消失，精減人員已勢在必行。

  3、「換船」。「棄舊船」，集中人力、財力和物力重點開發5至6項具有高收入彈性、高附和價值和高市場需求的一二類新藥，發射"火箭"，使這部分產值達到10億元左右。

  4、任賢。要實現上述戰略性轉變。必須任用賢才，再造白雲山全新的"人才長城"。用人，不單要看其過去的功勞，更應看其能否順應時代的潮流。"一才多能"。這是白雲山事業成敗的關鍵。

  在第七章"跨國經營戰略"中，提出了幾種"模式"構想：

  一是"造船出海"，即以白雲山企業集團為主幹，聯結國內其它中小企業以及生產和外貿企業，實現生產和外貿相結合，形成企業進入國際市場的群體優勢。

  可以聯合國內其它藥廠和金融業，組建中國式的藥業"綜合商社"，亦不失為跨國經營起步期的可取模式之一。

  二是"租船出海"，即租賃境內的現成的企業，如"白雲山"在香港的新民製藥廠。"租船出海"的好處是不需要大規模的基建投資。靈活機動，如遇風險，可以馬上退租（或按期退租）及時撤出，市場好時可多做時日並處為沒有產權，只有"蛋"沒有"雞"。但在實施跨國經營的初期，在資金有限、信息和市場不甚明了的情況下，是一個可取的過渡性模式。

  三是"借船出海"，即「白雲白"向海外投資，與東道國共同開辦合資或合作企業，藉助於東道國企業的銷售網絡、信息情報和人才、技術優勢，較快地打開市場，提高競爭力。

  四是"買船出海"，即通過參與國際兼併來發展跨國經營、辦跨國公司。這是工業發達國家迅速發展跨國經營的有效途徑，是較高級的形式。其益處是能使兼併者迅速進入國外市場，並利用國外現存的生產設備、技術工人、先進技術及管理經驗、品牌商標和銷售渠道，在教短時間內推出產品，形成規模效益，從而占領東道國市場和返銷國內或海外。

  1994年4月，一個由專家、學者、資深記者的"三者"們參加的"神仙會"在白雲山召開。與會者認為，貝兆漢的成功就在於他在改革開放每一步驟的關鍵時刻，都很好地把握了 "快半步"這一機遇。在中國，快一步不行，太超前了，曲高和寡，不易被社會所接受;而慢一步也不行，晚了，人多勢眾，全跑到你前頭去了，你就處於劣勢。所以，商戰贏家贏就贏在"快人半步"。別人還沒想到時，你想到了;別人還未去做時，你已經在做，別人開始做時，你已積累了經驗；別人一擁而上時，你又瞄準了新的目標。

  在專家們看來，社會科學同樣是生產力，王志綱策劃的"通書"必然會給白雲山企業集團帶來更大的生產力。因為它充分肯定了白雲山企業集團多元化、股份化、跨國化發展之道，並對其以醫藥、房地產、金融、商業為四大支柱的產業結構進行了戰略定位和策略謀劃，為這艘"航空母艦"駛向21世紀，達到產值50億、銷售收入100億的目標，提供了一份很棒的"航海圖"。