第三節 企業應只認功勞不認苦勞 我對企業制度建設方面的體會

  我覺得消費品企業，尤其是營銷類的企業管理重點還是在兩個方面：一個是制度的建設；第二個是企業文化的建設。我談談這兩個方面的體會。

  企業文化，我21年前剛下海的時候做得還不賴，那個時候的銷售，研發好了之後生產也很簡單，公司很多人其實在負責銷售，當我們公司的人還沒有到100人的時候其實沒有什麼管理，因為什麼事都是老闆說了算，也都還好，沒有出什麼問題。然後緊接著等公司一下子上千人之後，管理就出了問題，我制度上就出了問題，因為這個制度沒有跟上，所以我們當時又銷售了其他類的產品，包括電腦，就開始出現一些呆壞帳，我第一次感覺到這個管理、制度的重要性。

  於是就開始搞制度建設，第一次吃了虧，沒有制度，吃了虧之後就去加強制度建設。那個時候，可能屬於不懂得企業，所以組織一幫人制定了制度，表面上看很完善的制度。這個制度，厚達一尺。這個時候我們頭腦發熱也做了多元化，在這個情況下那個制度定得很細，其實回過頭看，那個制度形同虛設，並不可取。

  從極左到了極右，搞了一套不切實際的制度，那個制度管得很嚴。我舉一個例子，比如我一個分公司的經理今天晚上請工商局的局長吃飯，他要發傳真到總部，總部許可之後才能夠請客。這樣的話就流於形式了，表面上看很合理，但是最後，當1996年底1997年初，巨人倒下的時候，我們造成的呆壞帳非常多，最少有4到5個億吧。那個時候如果沒有這些呆壞帳，我們當時摔了一跤的時間可以往後延續幾年。

  所以經過這個極左極右之後，做腦白金之前，我就開始思考這個問題，將來做腦白金之後這個制度怎麼建設？

  我就走了這種路線，既不極左也不極右，這套制度主要從幾個角度去制定它，第一個我先說一下，一個員工來你這裡做事，想追求什麼？

  他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點：第一點他能不能得到他滿意的經濟上的回報，能改善他的生活，追求他的收入，這是很正當、很合理的要求；第二個他個人價值能否實現。基於這兩點，我就重新設計了一套制度。

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  這套制度的第一點就是充分體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則，把這一點充分體現在制度裡面去，如果這個設計得合理，威力還是相當大的。比如鄧小平在搞聯產承包責任制之前，那個時候的中國多數的地區，其實溫飽都是有問題的，後來搞了一個制度，也沒有說買多少拖拉機，也沒有開多少荒地，但是中國很快就解決了溫飽問題，糧食有了節餘。

  那個時候我在統計局裡負責統計，我能夠了解這個制度的力量，其實它就是把人的這個主觀能動性發揮出來，同樣我們企業也是這樣。

  我前面搞了很多規章制度的時候，其實是在壓制人的主觀能動性，干多干少其實是不一樣的，但是這一點沒有得到體現。

  後來我按照這種制度改造之後，明顯地我覺得企業員工的主觀能動性得到提高，不用自己太操心了。我覺得這是第一點。第二點，這個制度體現出充分授權。

  其實權力是挺燙手的，能不在自己手裡就不在自己手裡，只要他的權益、責任能夠充分配套，把它們搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。

  充分授權，這樣呢，這個幹部、這個員工在你的公司做，他覺得還有舞台，不是事事都要向上面匯報，自己有權可以在他的範圍內作出一些決策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失敗了他會吸取教訓，對鍛鍊他本身也是有幫助的。

  第三個特點就是充分體現出簡單。最早的時候，我在剛做腦白金的時候制度是我寫的，就是一頁半紙，後來公司不斷地擴大，不斷地豐富，後來擴展到二三十頁紙。後來看看那個二三十頁的制度不如一頁半的制度好用，越簡單越好，讓每一個幹部員工看得懂，理解得透，那是最好的。

  另外對於最基層的一些操作上，也是越簡單、越明了越好。比如我們的腦白金當初定的如何在終端擺放，就定了一個原則，腦白金在商店裡擺放不得少於3盒，高度不得低於1.5米，不得高於1.8米。

  就這樣越明了，越簡單，往往是越有效的。

  如果搞一些太深奧的東西，太難理解的東西，其實這樣它的效果不一定好。

  第一個我就談這個，關於制度問題。