人才的戰略問題

  巨人不用「空降部隊」

  最後一點我想談一下關於人才的戰略問題。因為一個企業最核心的實際還是靠人，巨人重新起來，資金沒有多少資金，實際上還是靠我們這批人。人確實是十分關鍵。

  我想談一下我們人才的幾個觀點，第一個我們不用「空降部隊」。外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。

  現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入人才的中國企業，成功概率非常小。

  為什麼會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裡面，他是個人才，他跑到商店裡面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

  每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那只能說在那個特定環境下是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。

  再一個，企業發展的過程中，你已經組建一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

  另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人，往往不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話「我很能幹」。

  我看我過去用過的人裡面，真正能幹的人很少說我的水平高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

  還有從心理學的角度，就因為他不是人才，所以他心裏面不踏實，所以他就不斷要通過說自己是人才，來彌補自己心理上的問題，所以我情願放棄一些機會，我們不走這條路。

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  對幹部充分授權

  美國通用這點做得非常好。不管它現在出了什麼問題，我覺得它的授權做得確實非常好。因為我看它的分析確實有道理。

  比如說生產線，生產線怎麼改造能提高它的生產率，董事會的決策不如生產線的一個普通工人的決策準確。生產線工人職務到最高是那個生產線的班組長，他們說的實際上是最准、最科學的。

  董事會去制定一個生產線如何改造、如何提高生產率，肯定是不準的。等於是讓一個最不懂的人作決策，最懂的人不能作決策，這必然會造成人的能量發揮不出來。

  解決這個問題的辦法就是讓最了解情況的人有決策權。他對他最了解的那塊有決策權，所以這就要求我們充分授權。所以現在我們一直在注意這個問題，做得也不一定很好，但是一直在注意這個問題，稍微注意一點，就發現確實公司沒有內耗，而且幹部的凝聚力也強。因為他有權力，也得到尊重，所以他幹得心情也舒暢，凝聚力也高。

  像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個「叛徒」。發不出工資的時候都沒出一個「叛徒」，我覺得這與我們這條有關。

  真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些幹部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

  過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

  現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。

  一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

  這是關於授權的問題。

  多引進戰術人才，少引進戰略人才

  關於人才的另一個問題就是：少引進一些戰略人才，多引進一些戰術人才。企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。

  制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面；如去讀書，今天跑這個經濟學家那裡去聽，明天跑那個企業家那裡去交流；然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

  我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。

  往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

  企業制定戰略的人很多的話，容易混雜一些誇誇其談的人，魚目混珠。當然，大家不必像我們一樣，可能我們有些走極端。

  利益機制要協調好

  關於人才的另一個問題就是：利益機制問題。對於企業的領導要有要求，如文化，企業文化的要求要高一些。越往下面，利益機制越重要。

  像我們公司越是到了促銷終端，在銷售旺季的時候，在全國各地我們有10000多人在商場促銷終端，對於這些人，你的要求就不能過高。那就是要他們賣一盒提成分1塊錢、2塊錢，但是對於他的領導、領導的領導在企業文化方面就開始有要求。但是不管再高的領導，都要把個人的貢獻與利益機制掛鉤。

  我們現在採用的就是固定工資很低，固定工資也就是同行業的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動的高。

  我每多給你一點錢，從我總部的角度，從公司的角度來講，我開心，為什麼我願意多給你錢呢？因為你作貢獻了。實際上，我都是量化的。