在低谷的時候要及時地總結

  最後一條，就是要善於在低谷的時候及時地做些總結，尤其是制定一套規章制度，因為當你復甦後，你制定的規章制度往往又不合理了，在最低谷的時候去制定規章制度是最合理的。

  像我們巨人和健特現在用的這一套管理制度，實際都是我們在1998年年初制定的一套制度。現在都沒變，可能語句上變了，比以前厚了，但是指導思想沒變。所以現在回過頭來，我們覺得我們現在的管理還是挺好的。雖有很多問題，但總的來說，還是非常好的。

  實際上我們做了哪些工作，也沒有做多少工作，我們的規章制度制定很快。幾天制定出來了，為什麼會這麼快制定出來了，而且實踐證明又是比較好的呢？

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  因為你失敗的時候的那些教訓，它是刻骨銘心的。你在制定新的規章制度的時候，你去迴避它就行。

  比如巨人在高峰的時候，我剛才說有3個億的爛帳，其中有2億是因為管理不善而爛的，有1億是因為意外的。

  那為什麼會爛，因為我們貨款是賒銷的，所以在低谷的時候我們就制定，哪怕我做得再小，我所有的產品現款現結，你不做就不做，但是我就是現款現結。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最後也就做到了，所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。

  當然我們也不欠別人的錢，所有的供應商的款，我們也給你現款現結，GG費我們也跟你現款現結，就是我們也給你付出去，但是我們不欠別人的，別人也別欠我的。

  實際上這樣一旦進入良性循環，大家知道你這個企業就是這個行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。所以現在腦白金累計幾十億的銷售額了，但是沒有一分錢爛帳。這是管理的一個方面。

  另外一個是激勵幹部的積極性。一是我們把很多事直接量化，再一個就是關於授權問題。

  珠海巨人集團輝煌的時候，我們的管理制度看著是很科學很嚴密的。當時都是請管理學的博士還有很多MBA一起幫著制定的。確實從字面上看沒有任何漏洞，但是管理起來不行，不實用。從教科書上搬的那套不管用。舉個例子，我們在總部的時候，分公司遍布全國各地，分公司說今天晚上我要請誰吃飯，但你超過500塊錢，必須先打報告到總部，總部批了，你才能報銷，否則你錢花了以後報不掉。叫事前審核，是很合理，但是最後實際上做不到。公司效率也很低。

  所以到了低谷的時候，我想反正天高皇帝遠，分布在全國各地，我也管不了，管不了我乾脆就不管。乾脆把這些權力全部下放給你分公司去，你想請誰吃飯請誰吃飯，我在總量上控制你，就是你所有的費用我直接跟你的業績掛鉤，跟你的銷售掛鉤。你的獎金也掛鉤。而且我明確這些產生的費用你確實有支配權。

  這樣一放開之後，大家反而節約了，他也知道你總部也不收回這些錢，反正支配是在各個分支機構支配，所以，他反而比以前更節約，而且效率也高了，因為他當時就可以拍板。

  那麼類似於這樣，實際上我們就搞了個只有兩頁紙的規章制度。過去有一尺多厚，當然現在我們不止是兩頁紙，因為有的當時很多是原則，後來把它細化了，細化了也不會超過10頁紙。但是就是這個東西實用，就是在低谷時期制定的這個實用。

  現在你再制定的規章制度就不行了，走形式了。就是那時候的管用。所以趁著在低谷的時候，趁著印象深刻的時候，把這些東西該制定的都把它制定出來。

  我這是談第二個問題，就是關於怎麼從困境中走出來。