腦白金

  產生做腦白金的想法大概是1996年，巨不肥走下坡路的時候，當時想重新做一個產品，爭取把這個產品做成一個上量的產品，能有一定的規模。這時就注意到1995年美國出現了一陣瘋狂，就是關於褪黑素的瘋狂，在當時就想做一個以褪黑素為主要原料的產品。

  當時定名字也爭論了半天，最後定下名字是在膠州，定為腦白金。當時不敢用腦白金，因為怕和腦黃金產生衝突，就是別人會誤認為它是腦黃金的換代產品，因為腦黃金已經定位到兒童上面了——健腦。

  如果用「腦白金」的話會不會還會讓人從健腦上去考慮，但最後還是用了這個名字，認為這個名字有副作用，但是我們考慮可以想辦法克服，名字的好處是容易記憶。

  一個名字如果不上口，不容易記，往往就要花上幾十倍的GG力度才能達到讓別人記得住的效果。雖然名字不是唯一的使產品做好的依據，但是這是核心的重要的一個環節，凡是做好的產品，大多數名字取得不錯。

  但也有個別名字取得不好，最後做得還行的。如御蓯蓉名字不好，但終端做得非常好；康泰克名字不好，但時間長，投入多也就做出來了。

  取一個好名字可以減輕很多的勞動量，減輕好多壓力。腦白金名字取得是比較好的，有缺點，優點也很突出；紅桃K名字好。凡是取太大眾化的都讓人記不住，所以取名很重要，我們取名還是很成功的。

  產品的劑型我們也經過了很多周折，最早報的產品是「膠囊＋膠囊」，一個膠囊是褪黑素，一個是卟林鐵，一紅一白兩粒膠囊。後來報批過程中發現這樣的劑型有問題，這個產品不適合送禮，因為這個產品體積太小，重量又輕。

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  1997年1月份，報批後又突擊修改了，改成了「膠囊＋口服液」，改的目的還是為了把體積變大一點，做送禮市場。第一次報批沒批下來，第二次又沒批下來，直到第四次1997年12月才批下來，1997年在江陰試銷時，產品連批號都沒有。

  關於價格，最早「膠囊＋膠囊」的定價是18元，但是馬上就覺得18元的價格太低了，最後定了38元，後來改成口服液的時候是38元，因為改成口服液後成本就上去了。

  當時在常熟1個月做了一個月的市場調查，38元、48元、58元、68元、78元、88元，這麼多價格去調查，接受最多的是38元和48元，看來定價不能片面地光看調查結果，要在調查結果上進行分析，最後大家討論價格太低不行，反而覺得不值錢。

  後來定在68元與88元之間，最後把88元否定了，原因是我們計算如果要長期服用，每個月的投入是多少，算下來負擔比較重。後來算如果是68元，對於除了下崗工人以外的家庭一般還是都能接受。

  而那時候我們的產品開始在做臨床，發現臨床效果非常好，白髮變黑的、關節炎治好了的人一大堆。當時那次調查，發現還沒有說我們產品沒效果的人，產品非常好，所以最後定的是68元。這個也經過十天半個月的反覆，最後才定下來。

  關於包裝。1997年1月我去美國，在美國的超市里看到有一個藥的包裝非常好，是一個藍色的漸變，是一個小盒子，界面的顏色非常漂亮，而巨人又是以藍色調為主，所以當時就把這個盒子給策劃部設計。設計第一要大，送禮體積要大，第二個按照我提出的這個風格來設計，後來考慮到我的要求與巨人的風格相距太遠，就設計成現在這個樣子。

  我覺得這個設計的包裝界面很好，然後又加了一個彩條，因為光是藍色就死氣沉沉的，加個彩條就活躍了一下。那個包裝設計好之後，就用彩色印表機列印，製作出了兩個盒子。

  然後在常州調查時，讓策劃部拿著這個盒子到終端點，到藥店去，與其他的藥品、保健品放在一起，就放一盒，然後在門口調查消費者第一眼看到的是哪個產品。

  開始的時候看到的沒有我們的產品，於是我們就改，經過幾番修改之後，再調查發現一大半的消費者進了商店一眼瞄過去之後，大多數的消費者說先看到的是我們的盒子，這個包裝盒才定下來。

  對於消費者來說，往往最先跳入眼帘的產品就是他要購買的產品。後來發現，三盒放在一起最能吸引消費者的注意。

  還有一個內容是市調。我們沒有錢了，沒有失敗的機會，很慎重，如履薄冰。中國保健品幾乎沒有一家成功了一個產品後，第二個還能成功的。原因是第一次成功之前最仔細，後來總沒有以前仔細。我們剛開始的時候到農戶那裡去和他們聊天，了解消費者。歸納、總結，一個村不行，總結，再到另一個村，後來有人就問「你們有貨嗎？」我們在錘鍊我們的說服技巧。

  寫《席捲全球》的時候，產品沒有定位。現在的定位應該是成功的，我們產品主要定位在延緩衰老、腸胃、睡眠、女性。策略思路：一系列功效靠延緩衰老聯繫起來。

  準備工作中最後一項是寫《席捲全球》一書，因為我們收集了大量的有關「腦白金」的素材。

  那本書里絕大部分內容都是有根有據，能查得到的。把這些資料彙編成一本可讀性很強的書，這本書本身是一本推銷的工具，同時又是我們宣傳的一個藍本。基於這個思路我們寫了這本書。

  這本書花了一個月的時間，我們關在常熟，分幾個小組，每個小組寫一個章節，除了女性、增加免疫力這兩章我沒有參加之外，其餘的我都參加了。

  這本書寫得不錯，我們發現別人看了這本書後，推銷成功率特別高。這是腦白金整個的策劃工作。1997年4月至12月我們一直在做這個準備工作。

  1997年8月我們策劃方案還沒有做完的時候，我們就在江陰開始做試銷。我們的產品沒有批號，但是我們可以生產，我們準備了10萬元生產一批產品。在做試銷的時候，我們沒有給指導，讓策劃部去做，知道肯定會失敗，但還是讓他們做，主要是看怎麼失敗的。

  當時我們拍了一個電視片，GG語是吃得香、睡得沉、大便暢、精神旺，很簡單；軟文是自己寫得很枯燥的軟文，結果失敗了。試銷時我去西藏了，回來後已經失敗了。然後我們紮根在江陰，開始研究失敗的原因。我們那時的做法是比較常規化的，調查失敗的原因是軟文枯燥，閱讀率低。

  當時調查，在最大的藥店裡一天只能賣掉一盒。但也有一個經驗總結：居委會比藥店賣得好。

  失敗的地方主要是宣傳太大眾化，電視GG不吸引人，軟文寫得可讀性太差，版面與GG擠在一起，後面我們說周邊不能有GG，都是那時候的教訓。

  整個活動花了5萬多元，買了一個教訓。

  1998年1月開始啟動武漢，開始試銷，然後回到珠海關了1個月進行研討，這時完成了市場定位，最後決定了以軟文為主，不做電視。做電視沒錢，電視在江陰做得一塌糊塗，又沒有效果，所以我們決定用「書+軟文」來啟動市場。

  當時我們想啟動一個城市一個月不超過10萬元，當時我們就開始組織大家一起寫軟文，《女人四十一枝花》《一天不大便等於吸三支香菸》《人類可以長生不老嗎？》三篇等均是那時做完的，到12月份共7篇軟文。

  1998年一月，武漢試銷，策劃方案已基本成形，與我們後面的策劃方案差別不是很大。

  當時計劃在武漢三個月投入20萬元作為啟動費，因為當時的負責人對巨人集團有很深的感情，對於這20萬元的家底不敢動用，所以沒有按照原定的策劃方案去做，就想省錢。

  當時發行最大的報紙依次是《長江日報》《武漢晚報》和《楚天都市報》，前兩個媒體太貴，所以沒有捨得做，選擇了《楚天都市報》，而且版面很小，三個月下來20萬元沒能用完，基本上是打了一個平手，投入產出1:2左右。這時我們總部開始研討方案，增加了兩篇大的軟文。

  1998年3月份我們開始啟動無錫，負責人是張磊。

  在啟動無錫時，談價定為45扣，談成了。這時可能張磊壓力大，因為做江陰市場失敗了，對於做這個市場沒有信心。那時方案和操作手冊已經有了，他沒有按照操作手冊來做，把文章草率地登完了一遍後，就不幹了。

  4月份我們找來了黃建偉和徐進重新做，他們兩個自己搞策劃方案，寫了一篇更年期的文章，但失敗了。後來他們也服氣了，回到我們的策劃方案上來，但是這樣一折騰，這個市場做得不理想。第一個月我們等於從5月開始做，做了15萬，第二個月15萬，第三個月30萬，當時我們覺得做得不錯了。我那時帶人去調查，發現我們應該成功，因為我們已具備成功的條件了。

  7月份開始全面招集人馬正式啟動市場。這時我們啟動了四個地方，三個在江蘇——南京、常州、蘇州，以及吉林省的吉林市。

  在做這個決定的時候我們在無錫開了個會議，告訴大家我們開始正式做腦白金。

  那次開始培訓，是第一期培訓。當時從北京朋友那裡借了50萬正式啟動這四個地方。這時策劃方案已經定型了，不准更改，搞一刀切。

  開始大家都反對，說每個市場不一樣，南方北方差異很大，但是我們不管了，即使失敗也是總部的，你只要登文章就行了。

  當時重要的策劃方案是軟文和書摘。只要書摘到位，軟文談到價格，按要求登出來，那麼就是失敗也是總部的責任。

  啟動這四個地方，策劃的方案就是後來全國的啟動方案。

  當時的方案里是沒有電視的，重點就是軟文、書摘，還有一些小東西，比如推拉、桌面小POP，除此之外，沒有什麼太多的。但是因為書摘效果好，因為每篇軟文都是精心設計的，所以啟動一個就成功一個，沒有失敗的。

  1998年八九月份啟動的江蘇常熟。第一個月沒有賺錢，但是第二個月開始就有可觀的利潤了，後來就用這個利潤去滾。

  我們在珠海拍了兩部片子，一部是兩分鐘的專題片，但是效果不理想，後來就停了。

  另外又拍了一部就是現在大家都看得非常討厭的娘娘腔的那個十秒GG，人看人厭，拍了之後，我們總部覺得還可以，但是分公司和辦事處看了之後感覺很醜陋，不肯播放。

  後來1998年年底和1999年年初春節那階段，還是在一些地方播放了。那年啟動的地方不多，但是銷量不錯，我們銷量已經兩萬多件了。

  春節之後我們總結教訓時，好幾個地方說這個不能播了，甚至於消費者跑到電視台去投訴，由於分公司給我們的壓力太大，所以這個GG片就不播了。

  這時我們又啟動新的地區，因為那時啟動的地區是很少的，只有10個省市左右。

  後面啟動越來越成功，因為我們發現，早期我們只要求當地做一個黨報、一個晚報，做的要求也不多。

  後來發現我們要做就做到當地閱讀率最高的晚報，因為效果好，所以我們就做了硬性要求，隨後再進一步擴展到當地閱讀率高的報紙，不管三七二十一都上，這是到了策劃的最高點。

  一般這麼做的都很火，當時最突出的是成都、鄭州、石家莊、長沙，這幾個地方都用了這套方案，能上報紙都上，最後市場火得自己都不知道是怎麼回事。

  到了那個時候我們的啟動方案基本上是定型了，後來沒有太大的調整。

  但是1998年的春節過了之後，新市場一個比一個好，老市場一天比一天難過。

  當時我們想了很多補救的措施，能想到的措施都用了，拍了各種片子，做了各種書摘，但是老市場就是不火，就是一天不如一天。

  1999年6月底7月初，在全國會議上，總部又定了一套策劃方案，新市場的方案定型了，就按照那個做。

  老市場又多了一些東西，一個是10秒的最爛GG，覺得春節賣火了可能還是它的功勞。7月份開始播，那時播不是想做送禮，當時是覺得我們沒有品牌GG，總部的想法並不是說這個GG特別好，當時加大書摘、軟文投入，寫了一些夏季軟文，這時總部已經搬到南京了。當時覺得要配合夏季軟文總要有一個品牌提示，但是手裡沒有品牌GG，最好的品牌GG就是那個娘娘腔的10秒GG，儘管說是送禮吧，但他說的是腦白金，所以乾脆就做品牌GG。

  到了7月下旬，感覺市場不對頭，市場在不斷地往上升。按道理夏季保健品應該是淡季。

  當時分析有幾個原因，一個可能的原因是夏季軟文在起作用，另一個可能原因是因為我們改了說明書，說明書上首次加了循環理論，是這個循環理論在起作用，當時沒太注意10秒的GG。

  7月底開會的時候，大家認為可能還是夏季軟文在起作用。江蘇幾個地方市場動得比較晚，終端走貨起來了，但是回款沒有起來，所以當時江蘇的幾個經理還指責我們總部說我們自欺欺人，說市場根本沒有動，是你們認為市場在往上走。但是我們堅定地認為市場的確在動。

  後來，這幾個經理也覺得不對頭，因為一開始終端往上走的時候，要貨量沒有增加，但是終端走了。到了8月初的時候，要貨量突然猛增，1999年8月份比7月份增加了50%以上，8月份新啟動的市場也不多，當時我們要求七八月份不要啟動市場，放在8月底再啟動，所以這時候新市場還起不到貢獻，到了9月份市場非常紅火。

  9月份的時候，全國出現斷貨、搶貨。那時好幾個市場自己開車到廠里去搶貨，當時總部主要的工作是在平息要貨的風波上面，所以9月份我們一下子從3萬件跳到7萬多件。當然這有新市場的貢獻，老市場也全火起來了。

  這時我們開始注意，市場升溫與這個10秒GG起到的作用，雖然這個GG很爛，當年被評為全國十差GG之一，但是我們後來去研究1999年的GG，在商業效果方面這個GG應該說是遙遙領先。

  當時我們就策劃說春節準備把這個GG猛做一下，春節說不定一個月也能做個15萬件。1999年10月份日子不好過，原因是9月份我們全國是大面積斷貨，而12月份總部硬性要求各個辦事處加大投入，當時凡是聽話的最後都火了一把，而膽子小的都吃虧了。

  當時準備了50多萬件貨也就是5個億的貨，最後到了春節前還是全面斷貨，所以1999年如果不斷貨的話，銷量還能大增，至少完成的任務再增加個把億沒問題，主要的功勞還是那個娘娘腔的GG。

  但也有一個說法，這與我們在1998年11月播4分鐘的專題片有關，說是那個作了鋪墊，然後靠那個娘娘腔的GG點燃、引爆，現在有不少人有這個觀點，但當時大家是一致否定的，分公司是全部否定，說那個GG片不起作用，但到底是不是起作用，現在也得不到定論。

  還有我們1998年10月份搞了一個大贈送活動，這個活動現在看不是很成功，對市場有些拉動，但是投入產出不是很划算。到今年春節取得了歷史上最好的成績，我們最後達到了59萬件。

  直到1999年春節我們整體的策劃方案，就整個啟動腦白金以來，總體上來說是順利的，儘管磕磕碰碰，但是這時候一直是成功的，而且到了2000年1月份我們是完成了21.6萬件，就是2.1個億，到了歷史上的最高峰。

  2月份的時候還是完成了將近20萬件，這一段一直是順利的，而這一段我們一直是在用一套方案，就是我們的市場啟動指導策劃方案，當然還有一些修修補補。這個時候到了我們的頂峰，但過了春節一直到現在我們一直是在打敗仗，儘管上個月完成了15.7萬件，上個月不算失敗，但也談不上成功。因為這次我們的投入加上前期的積累，我們的力度應該是很大的，按道理這個量是不滿意的，其他的月份基本上屬於打敗仗階段。

  問題出在什麼地方呢？

  我覺得沒有出在管理的問題上，產品質量可能前期會有些問題，但是我們的質量一直是這樣，最近可能好一點。

  問題是出在我們的策劃上，就是一個產品導入期完了，下面怎麼做，我們出問題了。

  這個主要責任是在我們這裡，因為從春節到現在，我基本在策劃上就沒有投入，這樣我們的策劃這一塊就沒有絲毫的進展，而且在退步。因為過去我們的啟動方案都是精心製作出來的，後來這套方案不能用了，尤其是到了今年之後，延緩衰老不能宣傳了，所以我們這套方案整個是不能用了。

  新方案與過去簡直不能比，差得太大了，所以從春節到現在沒有一篇合格的軟文，這個大家在第一線也能感覺到。端午節還有幾天了，實在不行，通知大家登老文章，沒有出一篇軟文章。電視GG，我們出了一個姜昆和大山踢蘋果的，應該說不成功，也就是說電視GG也不成功。

  我們啟動周邊的計劃也沒有實施下去，3、4、5、6這四個月的投入又十分巨大，投入產出嚴重不成比例，導致全國絕大多數的辦事處都是虧損的，就是說，策劃上不去，馬上給我們顏色看。這個時候我們更體會到像我們這樣的公司，在產品決定下來之後，策劃是一個企業的靈魂。

  所以在上次的分公司經理會上，我們把這個苦惱跟分公司經理說了，說這個策劃老是上不去，怎麼辦？

  然後我們徵求分公司經理的意見，通過投票表決，覺得我們應該在全國各子公司建立策劃機制出來，來彌補我們總部較低的策划水平，所以才導致了今天我們有這樣一個培訓會。

  就是說，從現在開始，我們要各個子公司先做策劃，總部也做策劃，然後子公司的策劃報上來之後，和我們的策劃方案進行比較和糅合再出正式的策劃方案，就是說，以後的策劃方案，最早要各個子公司來出。當然同時我們也要對我們總部的策劃部門進行一些改造，要強化我們這一塊。

  2000年 腦白金幹部培訓班上的講話