第三十三章交易者

  20世紀80年代初期，隨著摩根財團內親緣關係的最後一絲痕跡的消失，摩根擔保公司放棄了批發貸款業務，進入全球投資銀行業務，於是它和摩根史坦利的業務發生了衝突。此時它和摩根建富又狹路相逢，在英格蘭銀行附近，有一幢由豪華的煙色玻璃和棕色花崗岩構成大樓，當摩根擔保公司在這裡安營紮寨時，這種悠久的英美紐帶也受到了威脅。這幢大樓被勢利地稱為「摩根銀行」，把幾個街口以外的可憐的摩根建富全不放在眼裡。從1979年開始，以倫敦為基地的摩根擔保有限公司成為歐洲市場上主要的承銷商，當摩根擔保公司和摩根建富爭奪海外據點，互占對方國內地盤之際，摩根擔保公司怎麼還能在摩根建富中保持三分之一的股份呢？正如摩根建富的比爾·麥克沃思-揚所說：「讓你的對手占有33%的份額，實在是沒有道理。」(1)

  摩根建富需要擴大規模的資本，但不能從華爾街23號挖到分文。這家銀行在倫敦本土上的成功，孕育了在海外特別是在紐約幹得更加紅火的希望。公司從1974年以來就在紐約有一個小小的辦事處。但是只要摩根擔保公司持有三分之一的股份，要超越這種象徵性的存在是不可能的。因此，在1981年，摩根董事長劉易·普雷斯頓和總裁羅伯特·林賽飛到倫敦，和史蒂芬·卡托勳爵共進晚餐，席間向他通報，華爾街23號已經決定出售其股份。摩根財團漸趨消亡，為之哀悼者寥寥無幾。林賽回憶道：「我和摩根建富的一些資深人士及周圍其他一些人都有點難過，但是大家都明白他們需要更加自由地走自己的路。」(2)摩根建富中原來那些貴族家族的人都在華爾街23號受過訓練，隨著他們逐漸退出舞台，劉易·普雷斯頓日益感到和這家公司難以相處。他解釋說：「英格蘭銀行指望我們分擔每筆虧損的三分之一，但這裡的管理部門在發生演變，我們根本不認識經營這個公司的人。」(3)執行長克里斯多福·里夫斯則是新一代人的代表，他原來在希爾塞繆爾當人事經理助理，從未接受過摩根擔保公司的培訓。

  本書首發𝙗𝙖𝙣𝙭𝙞𝙖𝙗𝙖.𝙘𝙤𝙢,提供給你無錯章節，無亂序章節的閱讀體驗

  摩根財團逾一個多世紀的軸心和賴以建立的基礎，就此終結。卡托說：「我很遺憾地看著此事發生。當時我們有個要求，他們不要把股份一下子都賣掉，這顯得對我們失去了信心。他們同意逐步出售。」(4)在一年之內，該行將其股份降到4%以下，收回4000萬美元，使勞合保險經紀人威利斯·費伯成為最大的股東，占24%。1981年，摩根建富宣布獨立，在紐約成立了一個投資銀行子公司，擴大貨幣管理和國際兼併和收購業務。1985年，它又加入紐約證券交易所。兄弟情誼的矯飾已經讓位於赤裸裸的競爭。

  作為市場的產物，J.P.摩根公司——摩根擔保公司的母公司——現在按照新的原則來經營了。它在貨幣市場上每天籌措數十億美元的資金，從依賴貸款利差和存款的桎梏中解放出來。雖然該銀行仍然沒有零售業務分行，但銀行里的人開玩笑說他們曾經有過一個零售業務銀行——美林公司，它的貨幣市場基金買了摩根的大額定期存單。摩根財團完全放棄了批發貸款業務，既然它的藍籌客戶可以在市場上借到更加便宜的錢，就像他們在80年代初期不斷增加這種借款那樣，那麼再搞批發貸款就不合時宜了。在1983年，國際債券發行的規模首次超過了全球銀行貸款。劉易·普雷斯頓不想加入滅種的行列。他預言：「基本貸款將永遠不會恢復到50和60年代的盈利水平。」(5)外國銀行的競爭也縮小了貸款利差。

  結果是摩根銀行開始從投資銀行業務費和交易收入中賺到更多的錢。這個未來的銀行在倫敦成形，在那裡摩根擔保公司在眾多的美國商業銀行中成為第一號歐洲債券承銷商，其客戶包括埃克森、IBM、杜邦，甚至花旗公司。在歐洲債券業務上，從1980年的第46位在四年以後一躍成為名列第二。它還在黃金、外匯和金融期貨買賣上加速發展交易。

  劉易·普雷斯頓是推動這些改革的動力。他體現了這個銀行悠久而雅致的魅力，但是注入了一種新的、有時是猛烈的能量。這個哈佛大學的畢業生出身於韋斯特切斯特一個富裕的家庭，他在20世紀50年代初期從摩根的郵件收發室干起（每人都是如此）。開始時年長者把他視為花花公子、社會名流和運動員。他身材魁梧，和長島鴨隊打半職業冰球，一天晚上他頭上縫了六針回到家裡，他的太太說：「你這個大傻瓜，你怎麼長不大呢？」(6)他的第二任夫人帕齊是新聞出版商、普立茲獎的創辦人約瑟夫·普利茲的孫女，和布魯克·阿斯特、簡·恩格爾哈特和其他社會名流過從甚密。

  劉易·普雷斯頓十分崇尚傳統，在他辦公室的古董擺設中，有一幅傑克·摩根的油畫肖像、一張拉蓋書桌，還有一張皮爾龐特和傑克昂首步入普約聽證會的照片。他戴一副半月形眼鏡，用的是紅色的背帶，抽唐迭戈雪茄菸，顯示出一種特別尊嚴的風度。有一次，他向竹下登——當時的日本大藏相、後任首相——介紹情況，這位要人佩服地說：「你的發言達到了首相水平，我真是驚呆了。」

  這種雅致的風度和冷靜逗人的智慧掩蓋了早年的傷痕。普雷斯頓在尚未成年時，他父親就自殺身亡。他還受到誦讀困難的折磨（他說：「現在成了一種時髦，好像每個人都有這種毛病。」(7)）。他17歲時應徵入伍，參加海軍陸戰隊，被派遣到中國。他當了詹姆斯·福里斯特的警衛，此人後來擔任杜魯門的國防部長，也是他們家人的好朋友。退役以後，普雷斯頓上了哈佛大學，1951年畢業。他後來一直保持著哈佛名流和強硬的海軍陸戰隊軍人合二為一的風格。他對蠢人毫不客氣，在開會時有時態度生硬，但是對生病住院者、鰥寡喪偶者和新近離異者，則表現出格外的關心。在華爾街23號，有些人敬佩普雷斯頓，有些人對他有幾分畏懼，也有人則對他既敬佩又害怕。

  這種雙重性格反映了摩根的轉軌。普雷斯頓試圖永遠保持摩根那種合作共事和個人服從集體的悠久傳統：「我要的是想干一番事業的人，而不是想出人頭地的人。」他按照慣例每周和各部門的負責人開會，鼓勵高級管理人員在高級職員餐廳共進午餐。他承認「銀行保守一點不是壞事」。他不無敬意地談到花旗公司的沃爾特·里斯頓：「他在經營一個金融集團，而我們只是管一家銀行。」(8)他關心這個銀行的形象，就像是在布置舞台。他說：「我們整天操心的是氛圍問題。」(9)

  與此同時，家長式的風格在一個有15000名職員的銀行里也不那麼靈了。摩根的長者一直像父親一樣的對待他們的下屬，總說某人在華爾街23號「長大」。現在，在一個快速發展的銀行里，沒有時間發展大學預科班的那種友情。普雷斯頓必須重新培訓大批資格較老的商業銀行家和債信分析家，使他們成為承擔風險的市場高手。這就意味著要鼓勵闖勁和想像力，而不只是禮貌和謹慎。為了和投資銀行競爭，普雷斯頓不得不發放巨額獎金和使用其他會引起彼此之間不和的報酬方式。到1987年股市崩潰時，摩根的有些交易員賺的錢超過了普雷斯頓本人130萬美元的薪水。到了80年代以後，許多人離開了銀行，或者是被委婉地擠了出去。即使是留下來的人，也是別有一番苦甜兼有的滋味，感到這個銀行已不像當年那樣有意思和有人情味了。銀行的人員構成也比以前更加多樣化了。例如，在1984年，鮑里斯·貝科維奇成為銀行的副董事長——這是第一位猶太人進入摩根管理高層。

  這場大變革戲劇的領銜角色是普雷斯頓的門生——丹尼斯·韋瑟斯通，一位來自倫敦的外匯業務奇才。韋瑟斯通身材矮小，頭髮捲曲，衣冠楚楚，笑逐顏開。這位英國人從未改掉他工人階級的口音。他舉止溫雅，待人友善，出乎自然，不同於他的摩根同事們的那種修煉出來的溫文爾雅。他調侃地談到早年當簿記員時他「沒有鞋子」的時代。他在英國皇家空軍短暫的服役期間，在模擬飛行中監視雷達屏幕，計算飛機的耗油量——他說這個經歷鍛鍊了他從事外匯交易的思維能力。韋瑟斯通是賭場時代銀行家的精英，熟諳新的金融工具、利率掉期[51]和貨幣掉期[52]。早些時候，他看到了「證券化」——即把貸款包裝以後作為可買賣的證券——對傳統貸款業務的影響。在1980年，他成為該銀行執行委員會的主席，直接位居於出身名門望族的總裁林賽之下，而後在1987年接替林賽。

  普雷斯頓和韋瑟斯通取長補短，缺一不可。一位同事回憶說：「他們說的是同行話，他們好像是連體雙胞胎，說一句話也是一個先開頭，另一個把話說完。他倆不太一樣，但是想法一致。」由於摩根對中央銀行的影響主要來自其所做的財政部的業務，韋瑟斯通非常適合於保持和聯儲的特殊關係。紐約聯儲銀行前總裁安東尼·所羅門說：「他和普雷斯頓在華盛頓決策者和管理者眼裡的可信度，也許比我所想到的其他銀行家都要高。」(10)因此，可以推斷，普雷斯頓與韋瑟斯通的搭檔是1984年救援大陸伊利諾銀行和信託公司的關鍵因素。

  摩根的對大陸銀行的作用也有某些諷刺意義。大陸伊利諾，這家芝加哥銀行是摩根的強勁對手，其風格和結構也是如此相似，以至於被稱為中西部的摩根。在坐落於拉薩爾南街的一幢莊嚴的、大柱聳立的樓里，這家有聲望的傳統批發貸款銀行一向取悅於豪富之家，為美國的汽車和鋼鐵業融通大量資金。在20世紀80年代初期，它和摩根爭奪首席公司貸款銀行的頭銜。就像摩根一樣它一頭扎進「負債管理」的輪盤賭世界，即從貨幣市場而不是通過存款來為其業務籌措資金。它每天籌集80億美元，拆借過夜聯儲基金，出賣大額定期存單，或者發行商業票據。摩根財團自從拉爾夫·利奇時代起就神氣地玩這種遊戲，而其風險卻被掩蓋了。大陸銀行的倒台反映了這種新的業務本身存在著很大的風險。

  摩根早就猜測大陸銀行的成功是海市蜃樓。它在房地產、農業和能源貸款上競爭過猛，以騎士般的殷勤姿態對克萊斯勒、國際收割機公司和其他處於困境中的企業提供貸款。摩根的一位合伙人回憶說：「我們所有年輕的銀行家都說，『這些人究竟是怎麼幹的？他們一定是看著鏡子裡的相反的影像在乾的。』他們提供的貸款是任何一家銀行都不敢問津的。」大陸銀行還得為其每天80億美元的借款支付高額利息。它主要是依靠熱錢——來自國外和本國機構的大量熱錢。這些大額且不穩定的存款在500萬到2億美元之間，遠高於存款保險所規定的10萬美元的限額。這些存款的管理者草木皆兵，一見苗頭不對就抽走資金。然而，即使是像摩根銀行這樣保守的銀行，也從「熱錢」里吸收75%的存款。

  1982年7月4日是周末，隨著潘恩斯奎銀行的倒閉，大陸銀行開始支撐不住了。潘恩斯奎銀行是臭名昭著的俄克拉荷馬購物中心銀行，它把帳面記錄一筆假的10億美元能源貸款賣給了大陸銀行（潘恩斯奎銀行倒台的一個最具現代化形象的特點是通過專設出納窗口，人們可以「坐著汽車擠兌」）。為了讓各機構不要拋售其票據，大陸開始提高其大額定期存單利率。當國內的短期資金管理者退縮時，它更多地依靠了日本和歐洲的基金，並派其金融家像福音傳道士那樣到海外去遊說，穩定軍心。大陸銀行的董事長戴維·泰勒在1984年說：「我們有大陸伊利諾的釋疑大隊，在全世界扇形展開我們的部隊。」(11)

  潘恩斯奎使大陸銀行從此一蹶不振，造成了1984年5月的全球電子銀行擠兌。開始時東京城裡沸沸揚揚，謠傳一家美國投資銀行正在尋找大陸銀行的買主。這就觸發了在遠東拋售10億美元的大陸銀行大額定期存單，第二天蔓延到驚慌萬端的歐洲，引起大量拋售。大陸銀行擠兌就像是現代主義的幻象：不是歇斯底里的存款戶擠成一團，而是計算機屏幕上冷冷的噩夢般的閃光。

  新上任的銀行董事長戴維·泰勒，身材修長瘦削，貴族氣度，嗓音低沉。他掙扎著控制損失。為了制止謠言，他把自認為能穩定情緒的電傳發向200多家銀行。但是，這一招把大陸銀行的困境暴露在聚光燈下，反而使人們更加恐慌。第二天，保羅·沃爾克打電話給劉易·普雷斯頓，可後者對提供私人安全網抱有懷疑。但是華盛頓希望由大銀行籌措的私人信貸能夠恢復人們對大陸銀行的信心。這是政治上的偏好——里根政府正著迷於「市場解決」。銀行家們也認為，如果他們不老是乞求聯邦保護的話，就可以更加合法地要求擴大證券權力。即使在調動私人信貸的那個星期五，大陸銀行還向芝加哥聯儲借了40億美元。在下一周，「私人救援」也略有一點虛構的味道，掩蓋了聯邦政府更為深入的、更加關鍵的捲入。

  為什麼大陸銀行選擇摩根來牽頭救援？這個選擇使人回想起1907年和1929年的情形。大陸銀行的一位前高級官員說：「當時選摩根銀行是顯然的，它金融實力最強，聲譽無可置疑。」摩根也是大陸銀行的孿生兄弟。「我們感到摩根與我們的機構相似，它沒有我們所面臨的問題，但融資方式相似。」泰勒回憶說。(12)摩根未出席而得到了這份差使。花旗銀行曾想侵入大陸伊利諾的領土，結果卻結下深仇。

  在母親節的周末，通過繁忙的電話線路，普雷斯頓和泰勒從16家銀行籌集到45億美元的信貸限額。這些練達的銀行家們依靠的是最原始的方法。他們往往只是給銀行打電話，找到值班的保安人員，請他們找到董事長。令人驚奇的是，聯儲委員會居然沒有美國最有勢力的大銀行家的應急宅電。太平洋證券公司的首席信貸官正在衝浪。儘管銀行家們在為信貸份額討價還價，但他們都知道這場危機的嚴重性。正如大陸銀行一位官員所說：「他們知道大陸銀行的問題可能會波及若干其他銀行。」人們擔心大陸銀行將會非常糟糕地使人們把注意力集中到製造商漢諾瓦銀行的第三世界的債務，或者美洲銀行的房地產貸款的壞帳上。普雷斯頓說：「還有50多家中西部銀行在大陸銀行的存款超過他們的全部資本，那就是為什麼值得去救。」(13)到星期天晚上，45億美元的信貸限額已經具備。

  到星期一早上，全球市場睡眼矇矓地看到美國最富有的銀行所展示的力量。一個皮爾龐特·摩根那樣的人有可能指揮黃金市場，但是現在私人資金在全球市場上相形失色。在沃爾克和普雷斯頓頻頻通話之際，擠兌一直未停。聯邦存款保險公司的歐文·斯普拉格回憶說：「在那個星期一，沃爾克除了和普雷斯頓通電話以外，沒有給任何人打電話，甚至未給政府打電話。」看來，銀行家的救援並不奏效。「顯然，第二天政府不得不介入了。」(14)

  此事牽一髮而動全局，影響極大。大陸銀行比大蕭條時代倒閉的所有銀行加起來的規模還要大。作為一個「熱錢」銀行，它的400億美元的「存款」只有10%是有保險的。世界真的能應付360億美元的損失嗎？沒有人想弄明白。在5月15日星期二早上的會議上，沃爾克、貨幣主計長托德·康諾弗，以及聯邦存款保險公司的威廉·伊薩克和歐文·斯普拉格都認為，大陸銀行的倒閉將是一場大災難，決定由聯邦存款保險公司注入資本。

  他們把這個意思兜售給了財政部長唐納德·里甘。他要求私人銀行救援繼續進行，各銀行要拿出所需的部分資金。午飯後，沃爾克打電話給普雷斯頓，請他於次日上午在紐約召集7家銀行董事長的高峰會議。他們在位於四十四街和第五大道的摩根銀行辦公室里秘密開會，到會的有摩根、大通、花旗、美洲、化學銀行、銀行家信託、製造商漢諾瓦銀行的董事長，以及高級銀行監管人員，包括沃爾克。會議由普雷斯頓主持，充滿著既感傷、又有鬥志的氣氛。有些銀行家慷慨陳詞，回顧華爾街昔日的光榮，當時摩根財團張羅私人救援活動。製造商漢諾瓦銀行的約翰·麥吉利卡迪爭論說銀行家們應該單幹。普雷斯頓採取低調處理和調解的態度，讓那些較為激烈的銀行家們把話說完。歐文·斯普拉格回憶說：「他的態度十分冷靜。他向後靠著，有點在推動別人。我感到他非常有技巧。」(15)

  在這場銀行家的救援活動中頗有點裝模作樣的成分，因為他們擺出一副解囊相助的架勢，卻沒有拿出需要的資金。有些銀行監管人員發現銀行家們想搶功，但要把真正的風險和責任推給政府。花旗銀行副董事長托馬斯·西奧博爾德（後任大陸銀行董事長）提出了他的銀行參加的特別苛刻的條件，要求政府絕對擔保風險。斯普拉格後來寫道：「他們想表現出往裡投錢的樣子，但與此同時，他們要絕對保證不承擔任何風險。我說我不會對這種虛假的行徑投贊成票。」(16)

  那天和第二天，坐臥不寧的監管者請銀行家們在20億美元的資本注入中提供5億美元。在最後一分鐘，花旗銀行試圖加上保護銀行不受損失的文字。只是在沃爾克給在加利福尼亞的花旗銀行董事長沃爾特·里斯頓打了電話之後，才結束了這個僵局。這基本上是銀行家們冒牌的英雄行為：在同意投入5億美元資金之後，他們又坐下來爭論如何把風險推到其他銀行那裡去。聯邦存款保險公司的威廉·伊薩克直截了當地說：「銀行家們什麼錢也沒有損失，回過頭來看他們的參與完全沒有必要。」(17)

  最後，聯邦存款保險公司有效地把大陸銀行收歸國有，掌握了80%的股份。聯邦存款保險公司定了一條驚人的先例，規定所有的存款者都得到保險。該公司從來沒有為小銀行的倒閉提供過全額保險。華盛頓現在說有些銀行太大了，不能倒閉。然而，即使是美國政府的擔保和信用都不能立即制止銀行擠兌。普雷斯頓回憶說：「全世界的銀行家們都在說，『那又怎樣？』存款有美國政府擔保，他們全不以為然，真使我吃驚。」(18)大陸伊利諾銀行的後果富有諷刺意味。雖然此事暴露了現代金融市場上大銀行倒閉的無法接受的風險，但是政府創造了新的激勵機制，促使人們繞過小銀行，在大銀行里存款。

  大陸伊利諾銀行的倒閉對80年代商業銀行的狀況提出了警告。隨著銀行失去了核心貸款業務並試圖保持利潤，它們遇到了一大堆不斷增加的災難——運輸業、房地產投資信託業務、能源貸款、農業貸款和拉丁美洲貸款等等。格拉斯-斯蒂格爾法案曾試圖通過分離證券業務來確保商業銀行不受風險。這樣反而把銀行束縛在日薄西山的業務中去，剝奪了本來可使它們保持明智和健康的利潤。到1984年，倒閉達到了大蕭條之後的最高峰。在80年代期間，商業銀行長期處於不穩定之中，而證券公司則得到了創紀錄的利潤。這對格拉斯-斯蒂格爾來說正好是事與願違，也使J.P.摩根公司確信了自己的決定，朝著成為全球投資銀行的方向繼續前進。到1987年股市崩潰時，它從這種收費業務中獲得的利潤，遠遠超過了標準的貸款利差。

  1982年3月，證券交易委員會頒布了「415規則」，對「暫擱註冊」作了規定[53]，這為老華爾街舉行了葬禮。這個平淡無奇的專業術語掩蓋了一場大膽的革命。藍籌公司不必逐筆登記新發行的證券，而是可以登記大宗證券，然後在兩年之內臨時通報，分數次發行。這樣，公司財務主任可以抓住利率突然下跌的機會。「415規則」把承銷業務變成了快速交易和瞬息決定的新局面，而不再是摩根史坦利原來那種耗費數個星期組成的雅致的銀團。公司甚至可以不要投資銀行，直接把證券售給機構。正如狄龍-里德的一位官員得意地說的那樣：「摩根最大的客戶都是最老練的。他們很有可能說，『夥計，你可以去散步了！』」(19)

  摩根史坦利銀團負責人托馬斯·桑德斯三世是個肌肉發達，薄嘴唇、寬嘴巴的維吉尼亞人。他正在外面跑步，「415規則」傳來，其潛在影響給他當頭一棒。他驚得目瞪口呆，第二天早上他到辦公室氣急敗壞地說：「等等，夥計們，這簡直不可思議。」他隨即操起電話告訴華爾街許多人：「我的天，這簡直是瘋了。」(20)正如1975年取消固定佣金時的國際無線電求救信號那樣，鮑勃·鮑德溫想牽頭撤消這個規定，再次把這種努力打扮成為挽救地區公司所進行的鬥爭。托馬斯·桑德斯向證券交易委員會當面提交一份抗議書：「這條規則可能會對籌資過程產生根本性的影響……造成意想不到的後果。」(21)「415規則」將損害較小的公司，造成華爾街被少數大公司所壟斷，很快他的警告不幸言中。

  雖然摩根史坦利此時的客戶在美國100家最大的公司中占了28家，但大多數公司都贊成「415規則」。埃克森、美國鋼鐵公司和杜邦公司甚至寫信給證券交易委員會表示支持。這些有錢的大客戶終於甩掉了束縛它們的枷鎖。有些批評者擔心「415規則」將把50年來投資銀行保證債券正常發行、進行「盡職調查」的做法完全衝垮。摩根史坦利認可的大印，總是能使投資者放心的。但在賭場時代，藍籌公司不再需要銀行家們為他們開「健康證明」。他們的資信往往勝過他們的銀行。

  「415規則」的威力很快在1982年美國電話電報公司的試用中顯示出來了。一年以前，摩根史坦利為該公司拼湊了由255家公司組成的傳統的銀團。而現在，該公司發行1億美元的暫擱債券，邀請21家承銷商投標。「415規則」是通過「承購交易」而不是銀團來操作的。所謂承購交易就是由一家公司或一組公司買下全部債券，然後很快再賣掉。所羅門兄弟和第一波士頓多年來一直是這麼做的。摩根史坦利感到承受著難以忍受的壓力，要在這場公開競爭中獲勝。桑德斯三世說：「我們以前一直是為美國電話電報公司籌集所有股份的銀行，也是為它發行大多數債券的銀行。我們需要表明我們仍然是他們的銀行。」(22)一份內部備忘錄提到了關於美國電話電報公司這項交易的「名譽風險」：「我們不一定非得第一，但這將有助於奠定我們的作用。」(23)這就擺開了摩根史坦利準備蠻幹的架勢，以表明它可以在激烈競爭的新環境中站穩腳跟。瘋狂的拼搏是勝利了，但這畢竟是愚蠢的舉動。

  1982年5月6日，摩根史坦利同意按55.4美元一股的價格購買200萬股美國電話電報公司的股份，每股比市價高出0.15美元。它希望在第二天把所有股份再賣掉。這種「承購交易」實際上是美國電話電報公司向摩根史坦利的大宗證券出售，而沒有銀團來緩衝風險。摩根的首席股權交易者安森·比爾德徹夜未眠，如坐針氈，事後承認是「為了有吹牛的本錢而做了一筆玩命的買賣」。(24)他運氣很好，在第二天脫手了這200萬股，大多是每股55.65美元，盈利0.25美元。如果說GG做得很靈的話，這種手段也暴露了「415規則」所帶來的風險。一晚上承擔一億美元的風險，摩根史坦利的淨收入只是微不足道的40萬美元。後來在那年，當美國電話電報公司通過傳統的銀團方式來融資10億美元時，摩根史坦利突然容忍四家聯合幹事行。公司的財務主任成為新的當權派。不久以後，甚至是通用汽車公司也依靠四家投資銀行進行融資，其中包括摩根史坦利。

  1981年，摩根史坦利是第一號承銷商霸主，自1953年以來基本上都是如此。到1983年，經過「415規則」的震動以後，它驟然屈居第六位，以交易為主的所羅門兄弟公司上升為新的首領。承銷現在成了陳腐的商品買賣，在這種買賣中資本和交易本領遠比與公司間的關係重要。曾經是華爾街上流社會棄兒的交易公司一舉推翻達官顯貴，把他們打得落花流水、暈頭轉向。摩根史坦利並沒有淪落到窮困潦倒的地步，它在股票承銷業務上保持第一位，在歐洲市場上則位居第二，但是它的相對地位已經下降，失去了特殊的勝利的光環。它有時候似乎對這個世界十分不滿。正如銀團負責人桑德斯發牢騷說的那樣：「公司財務主任和你我完全一樣。他們要想創新，他們想告訴董事會：『你們看我乾的！我創造了一個競爭的環境，我使這五家銀行都找到我門上來了，這有多好啊！』我掙脫了枷鎖。發債人現在控制了市場，我來了！」(25)

  路易斯·布蘭代斯所暢導的關於公司和銀行之間應保持一定距離的關係，現在聽命於市場的力量和美國公司界的要求而發展起來了。這種基於市場的改革遠遠未能使華爾街民主化，而僅僅是導致最大的公司重排座次而已。只有華爾街能量最大的銀行——摩根史坦利、高盛、第一波士頓、美林、所羅門兄弟公司和希爾遜-雷曼公司——才有資本吞進大宗股份，然後再很快脫手。在「415規則」頒布之前，這六個大公司處理的新債務僅占四分之一，而在此之後，它們承銷的數量幾乎達到債務的一半之多。因此，改革家們事與願違，關係銀行業務的消亡並沒有給芸芸眾生的新銀行打開大門，而只是鞏固了那些已成霸業的公司的地位。

  「415規則」頒布時，正值鮑勃·鮑德溫在摩根史坦利的任期行將結束之時，拉下了他那銀團世界的幕布。他曾經說如果格拉斯-斯蒂格爾法案被撤消，第二天早上他將在摩根擔保公司第一個排隊。然而，作為證券行業協會1977至1978年期間的主席，他猛烈地反對擴大商業銀行承銷的權力。當時摩根擔保公司的說客傑克·洛克倫說：「他給了我們幾下致命的打擊。」(26)鮑德溫在證券行業協會任期結束以後，回到了他越來越不了解的摩根史坦利。同事們都認為他在自己創造的交易和風險的世界裡迷失了方向。

  一位前合伙人說：「鮑德溫從證券行業協會回來以後，成了絆腳石。他失去了對公司的控制，而只是四面樹敵。他把大家當成小孩子對待。他會滔滔不絕地講話，別人誰也沒法說話。他總是想回到海軍副部長那光榮的日子。他不願意聽別人的。最後誰也不想跟他在一起。」另一位說：「他含沙射影，故作姿態，總想當摩根史坦利的『老爺』。他總是在吹噓自己，講他當年的英雄業績。」

  鮑德溫直到最後都不肯讓人，一意孤行。然而，儘管他有許多缺點，但強硬而不講政策的鮑德溫仍是摩根史坦利現代史上重要的人物，他賦予了該公司在一個不復立足於老式關係的世界裡進行競爭的市場技能。他把公司從緩慢紳士、一種頹然死亡的困境中拯救出來。在1983年下半年，當鮑德溫時代結束，而顯然沒有接班人的時候，三位競爭者——鮑勃·格林希爾、迪克·費希爾和劉易斯·伯納德進行了緊張的角逐。此事利害關係極大。在十年之間，摩根史坦利壯大了十倍，現在有雇員3000人，資本3億美元。雖然執行董事沒有黑人或女性，但是80個執行董事的種族之多樣化卻很驚人。然而，它氣氛緊張，對抗性強，強手如林，已不像當年。

  為了防止爭吵，鮑德溫的接替者爆出冷門，選擇的是49歲的耶魯大學畢業生帕克·吉爾伯特。他有獨特的摩根關係。他父親是神童，在20年代當過德國的總代理，在30年代是J.P.摩根的合伙人。吉爾伯特身材高大，溫文爾雅，大臉龐，鷹鉤鼻。他有像父親那樣孩子般的笑容，但像他繼父哈羅德·斯坦利那樣謹慎。一位前合伙人說：「帕克是個妥協派，他不會觸怒格林希爾、費希爾或伯納德。在要價很高的交易員中，他在調解分歧時處事輕巧。」據前執行董事羅伯特·傑勒德說：「帕克占了兩個長處，他有特殊的本能來化解尷尬局面，能把人們撮合在一起共事。大家都很敬佩他的人格。他真有把公司團結起來的凝聚力。」(27)

  吉爾伯特是高級管理人員中最有國際經驗的，經常去巴黎，也處理過中東事務。就像人們所期望的那樣，他和摩根擔保公司非常接近，擅長於拉攏老客戶。摩根擔保公司的一位副總裁說他是「傳統，是水底下的梭魚，根本不知道上面的關係」。他的使命是在急劇的變革時代保持傳統的含義。他以前的一位同事說：「帕克適得其所，因為他父親和繼父適得其所。他是一個象徵性人物，就像哈里·摩根一樣。」據另一位前合伙人說：「在摩根史坦利的普遍傳說是，他想證明他之所以得到晉升，不是因為他是哈羅德·斯坦利的繼子，而是由於其他原因。然後他就走了，去打高爾夫球了。」事實上，不管原來計劃如何，吉爾伯特不是充當傀儡，而成為出乎意料的強人。正如由於他的謹慎，摩根史坦利才避免了1987年股市崩潰的浩劫。

  鮑勃·鮑德溫的真正繼承者也許是迪克·費希爾。他因小兒麻痹症，髖部以下肌肉萎縮，拄著拐杖走路。他在哈佛商學院畢業以後，到摩根史坦利來求職，但是，他首先必須排除自己心中存在的能否干好的疑慮，合伙人也在納悶，一個殘疾人怎麼能夠出差，自由來去。他聰敏，熱情，人緣好，證明是一個嫻熟的政客，擅長和私人打交道。他以前的一位同事說：「迪克骨子裡很厲害，但表面上看不出來。他綿里藏針，鐵石心腸。」

  費希爾在需要「坐功」的世界裡找到了解決殘疾問題的答案。他的工作間是一個隔音的玻璃廂房，即所謂交易大廳的斜坡房。在這裡，他在70年代組織了新的債券交易業務部門（與此對應的是，他哥哥戴維負責J.P.摩根的證券業務部門）。這是一個幸運的選擇。就像摩根擔保公司的丹尼斯·韋瑟斯通，費希爾在摩根史坦利的身價隨著華爾街交易的日益流行而不斷上升。

  另一個關鍵人物是劉易斯·伯納德，綽號是「智多星伯納德」，第一個猶太合伙人，也許是公司里的最佳戰略思想家。他在1977年擔任一個特別工作組主席，設計摩根史坦利的「十年計劃」。是伯納德推出了計算機化的多種貨幣系統，用於全球交易，從而使摩根史坦利成為潮流的領導者。1983年，他任固定收入處處長，使公司從事早就應該進行的業務：黃金、貴金屬和外匯交易，發行和買賣商業票據，市政債券，抵押擔保的證券——動用一切工具來滿足要求越來越高的公司客戶。這些活動也需要更多的交易員和推銷員，進一步把摩根史坦利變成芸芸眾生世界中的全球金融集團公司。

  摩根史坦利在戰後的早年討厭國外市場，只是在一個關鍵的戰略步驟中，才下決心從事海外證券交易和銷售。它很明智地取消了國內和國際業務的所有管理上的區別。隨著交易和兼併替代了承銷，摩根史坦利一改其雅致的風度，變得急躁起來，這是安詳的公司文化所很難忍受的。正如《紐約時報》1984年的報導所說：「摩根的官員們世代以來都似乎為『投資銀行貴族』的名聲而感到得意，而現在好像對自己的形象不注意了。」(28)由於排他性的客戶關係的弱化，它必須去承攬生意，鼓勵激烈競爭，就像在摩根建富一樣，曾經被譏諷為死板的公司，證明如有必要為了保持其權力，是會變得很殘酷的。

  在兼併時代，摩根史坦利一掃虛假的消極態度。1978年，企業兼併專家布拉德福·埃文斯說：「我們不去為難客戶，對他們說『你們為什麼不接受這家公司的報價，或那家公司的報價，只要成交就行了。』」(29)1981年，摩根史坦利在華爾街仍然號稱第一，兼併費4000萬美元，占所有交易的三分之一。此後，高盛、第一波士頓和雷曼兄弟超了過去。1983年，在激烈競爭的壓力下，摩根兼併部的75位專家在地圖上搜索，尋找目標公司。他們開始敲人家的大門，強行推銷。鮑勃·格林希爾說：「過去不願意上門找人，這裡的風俗習慣是讓客戶來找你。」(30)現在，摩根史坦利越來越成為兼併熱潮的引擎。

  隨著承銷業務的減少，摩根史坦利轉向它過去嗤之以鼻的生意，進入了垃圾債券的下層世界。發行這些高風險、高收益債券往往是支持那些實力有疑問的公司所進行的收購。新設立的垃圾債券部和摩根史坦利突然對小型新企業發生興趣剛好巧合。鮑勃·格林希爾解釋說：「摩根當時正在大力推動提高技術公司，我說，『對於我們日益發展的客戶如此必要的業務，我們怎麼能不去做呢？』」(31)

  垃圾債券使公司的蓄謀控股投資者能得手的資金大增，從而使華爾街發生革命性的變化。企業集團兼併在20世紀60年代用的是「股份交換」，在70年代可以選擇使用「現金法」，而垃圾債券市場使公司蓄謀控股投資者藐視華爾街機構，通過向投資者直接出售債券來為大舉控股籌措資金。兼併熱因商業銀行的大量資金而火上加油，這些銀行批發貸款的前景日益黯淡，使它們對為兼併融資大感興趣。因此，華爾街的兩方面——商業銀行業務和投資銀行業務——都發現兼併工作是大救星，把它們從貸款和承銷這些核心業務的根本性危機中拯救出來。里根時代華爾街的狂歡將掩蓋根本的脆弱，傳統業務傳統銀行不可能扭轉的衰退和沉淪。

  摩根史坦利開始大肆宣揚，要使垃圾債券登上大雅之堂。但是，自我慶賀太早了一些。在1982年中期，摩根史坦利與漢布里奇和奎斯特公司聯手為人民特快航空公司主辦首次公募。這是一家創新的不擺排場的廉價航空公司。人民特快航空公司的創辦人唐納德·伯爾買了漢莎航空公司的舊飛機，拆掉了頭等倉，想為人民大眾創辦廉價旅行的條件。他那躍躍欲試，連賣帶推的航空公司和摩根典型的客戶正好相反。在1983至1986年間，摩根史坦利為人民特快航空公司承銷了5億美元的垃圾債券。好像對垃圾債券業務的上馬不夠放心，公司打破了慣例，讓查爾斯·菲利普——垃圾債券部主任——在人民特快五人董事會上擔任董事。

  人民特快航空公司在紐瓦克國際機場開業時很不起眼，但很快一躍上升到美國航空公司的前列。最後，伯爾成了自己野心的犧牲品，動手收購「前沿」航空公司，想在主要航空公司的領地上把它們都打翻在地，這一步使他自己倒了霉。他拼命高築債台，以便為瘋狂地擴大規模籌集資金。後來，在訴訟時被揭露，據說菲利普鼓動伯爾借錢，快速發展。不管真實情況如何，當人民特快航空公司發生危機時，有些股東感到被摩根史坦利出賣了。他們不僅僅蒙受了極大的損失，票據的有些流通價格只有原發行價格的35%，而且還指控摩根史坦利在動亂中未能維持市場。據一種說法，摩根史坦利買的人民特快航空公司的債券，在其帳上一直達到400萬美元。

  在這場爭議中還有第二個方面的問題。在兩個半月內，當股東們遭受損失時，摩根的兼併和收購部向有些客戶兜售人民特快航空公司的債券，有利害衝突之嫌。查爾斯·菲利普遵守「中國長城式」的隔離規定，對兼併的談判嚴守秘密，並未把這些情況告訴債券交易者。然而，債券持有人感到被剝奪了信息，摩根史坦利作為承銷商是應該提供這些信息的。這裡的問題不是摩根史坦利玩忽職守。這裡的問題是現代華爾街的集團結構給了摩根史坦利不相稱的責任。對人民特快航空公司的投資者來說，結局是快速的、糟糕的、慘重的。當德克薩斯航空公司的弗蘭克·洛倫佐把人民特快航空公司買下來時，他對未擔保的債券支付面值的75%，對擔保的債券支付95%。

  在兼併的早年，摩根史坦利對其中堅客戶和他們的收購目標公司兩者加以明確地區別。它決不會代表蓄謀控股投資者來兼併自己的客戶，因為這有可能喪失其客戶豐厚的承銷費。但是，隨著與藍籌企業承購關係的消亡，公司就沒有理由不代表蓄謀控股投資者了。客戶名單——一批神聖的公司——這種概念被打破了。在新的交易環境中，摩根史坦利今年有可能代表一位蓄謀控股投資者，明年有可能為其客戶對付同一位蓄謀控股投資者。所以在那龐大的兼併部里，萌發著許多交易——背信棄義和利害衝突是不可避免的。

  摩根史坦利和梅薩石油公司的布恩·皮肯斯的關係說明了這種不可避免的危險。在20世紀70年代，摩根史坦利決不可能代表皮肯斯這種公司蓄謀控股投資者，因為他威脅到摩根的「七姐妹」客戶。但是，隨著這些石油公司對摩根史坦利的忠誠日益消亡，摩根也就痛痛快快地和其他能源公司打交道。1982年，布恩·皮肯斯聘請摩根史坦利來控制以達拉斯為基地的通用美國石油公司的股份。皮肯斯回憶說：「他們很高興接到這筆生意，因為通用美國石油公司不是摩根所迎合的那種體系的一部分。」(32)1983年1月6日，皮肯斯和該石油公司簽署了一份停頓協議，說明他不會購買股份或試圖控制該公司。菲利普石油公司第二天把它買了下來。摩根做了一筆經紀生意，使菲利普·皮特買了梅薩38%的股份，甚至拿了給銀行和律師的1500萬美元的手續費。在1983年夏天，摩根史坦利和皮肯斯曾經想聯合起來搞掉一家大石油公司。這筆生意未做成，皮肯斯認為「摩根決定不疏遠某些客戶——確實的鐵桿哥們兒」。(33)

  1984年12月，皮肯斯試圖吞併菲利普·皮特，而現在皮特的代理人是摩根史坦利年輕的約瑟夫·福格三世。他戴著寬邊框架眼鏡，頭髮早脫，有著冷靜的、精確的、智慧的神色。客戶感到他和格林希爾一樣，很有鋒芒，但因為他有才智而能容忍他。他在石油公司的兼併中雷厲風行，橫掃一切。1984年，他擔任加利福尼亞標準石油公司的諮詢顧問，參與該公司以134億美元收購海灣石油公司的一筆交易。這是歷史上最大的一次兼併。摩根史坦利獲得1650萬美元的巨額收入，儘管它沒有投入分文資本，或許只用了十幾個人。

  1984年，菲利普斯石油公司大戰的焦點最後集中在1983年初的停頓協議上，局勢非常微妙。福格和皮肯斯這對昔日的合伙人現在成了對手。他們對協議的記憶不一樣。福格說他和喬·弗洛姆曾經告訴皮肯斯這個協議對通用美國石油公司和菲利普公司都適用。福格爭辯說，皮肯斯「承認這個事實，表示不擔心，進而執行了這個協議」。(34)皮肯斯回答說：「參與這個交易的其他人記的情況不是這樣。」他說這個協議只適用於通用石油公司。法庭的裁決是皮肯斯獲勝。他說：「由於福格當時為我們工作，這使他和摩根史坦利在華爾街的可信賴程度受到了損失。」(35)

  正如「415規則」似乎把各公司從華爾街的銀行家們那裡解放出來，並在兩者之間拓開了永久的距離，一種叫作商業銀行業務的新的趨勢又發展起來，扼殺了那種趨勢。摩根史坦利一直是服務工具，從來不同時作為投資者而使其客觀立場打折扣。鮑勃·鮑德溫在1980年曾說：「我們一心想著客戶，忙得不亦樂乎，以至於大多數人都沒有把自己的錢好好地投資。有些公司的情況就不是這樣，它們有各種各樣的企業投資。」(36)那一年，摩根改變了自己謹慎的作風。它在澳大利亞埃克森頁岩油項目中占了股份，尋找木材投資，擴大房地產證券，並且開始投資於高科技新企業。摩根史坦利第一次成為當事人（自己進行投資），而不只是充當代理人（為投資客戶諮詢）。這些投資活動預示了華爾街的時髦活動將退回到領主時代最糟糕的局面。

  1982年，為了開拓新的商業銀行業務，摩根史坦利聘用了唐納德·布倫南——國際紙業公司前董事長，一位有十五年工作經歷的老手。工業家到華爾街工作實屬罕見。強硬、兇猛的布倫南帶來了獨特的管理技巧，因為他像企業負責人那樣思索。摩根和信諾保險公司建立了一筆短期槓桿收購基金，獲利達原投資的25倍，因而胃口大開，誰也想不到小小的商業銀行業務組最終成為摩根史坦利的中心。

  1980年，摩根史坦利打破了另一傳統，開始為個人和機構管理短期資金。在另一個部門的周圍又築起了一道「中國長城」。華爾街有些公司對做這種業務畏縮不前，擔心他們把錢投入於兼併，還有可能與承銷客戶發生衝突。摩根史坦利的決定再一次對這種令人疑慮的做法賦予合法性。正如短期資金管理者桑福德·伯恩斯坦所說：「如果摩根史坦利再這麼幹，那說明我們也可以。」(37)1980年，公司管理的資金只有10億美元，到1985年時猛增到100億美元。當報界披露了花旗銀行管理科威特資金的細節後，這個酋長國把40億美元的證券交給摩根史坦利的短期資金管理者。在哈里·摩根時代，摩根公司拒絕和運輸行業工會做生意。現在，它擊敗了十二家其他公司，奪得了一個合同來經營美國最大的、最有爭議的養老基金——47億美元的運輸行業工會中部州基金。

  摩根史坦利新的部門使它和摩根擔保公司的關係有所恢復。摩根銀行在法律上仍然不能經銷共同基金，但是可以提供投資建議。因此，它和摩根史坦利在1982年達成協議，建立新的皮爾龐特基金，由摩根史坦利經營，摩根擔保公司諮詢。這一基金後來吸收了20億美元，仍然採用摩根「藐視賤民」的老辦法。他們規定最低數額為25000美元，而不是標準的1000美元。而且不像其他共同基金那樣，他們不在報紙上公布每天的結果。用摩根史坦利的馬修·希利的話來說：「我們不想把皮爾龐特基金放到競爭的戰場上去。」(38)但是，在其他方面，摩根史坦利第一次處於激烈的競爭之中，比誰斗得都凶。