鋌而走險，遮瞞轉型困境

  東芝創立於1873年，其前身田中製造所曾製造出日本第一盞電燈。二戰之後，該公司很快就發展成日本重電、電子與通信行業的巨頭。由於它高度重視研發，所以在醫療器械、半導體、發電設備、機車、核電等領域擁有大量自主技術。到2007年，東芝成長為龐大企業帝國：集團銷售額創下7.4萬億日元紀錄，業務範圍覆蓋了從發電、鐵道等基礎設施，到家電、醫療、電子、環保等諸多領域，分布在全球各地的全資子公司多達598家、持股子公司也有208家，整個「帝國」的企業員工總數超過了20萬人。

  然而，繁榮景象的背後卻隱藏著致命隱患——20世紀90年代以來東芝的盈利能力不斷下降。世紀之交的東芝公司曾實施斷腕改革，也引領了整個日本半導體產業實施了大規模重組。但是，這場改革似乎成效甚微，東芝營業利潤雖然在2002年扭虧，達到1155億日元，但相較於1989年的3159億日元仍遙遙相對。

  2005年出任社長的西田厚聰顯露出急功近利之心，他帶領東芝出巨資54億美元在2006年收購了美國西屋，把復興之夢的命運壓堵在核電事業上。然而，2011年「3·11」大地震卻徹底令其美夢破碎，福島核事故導致全球核電事業遭遇冰峰。

  事實上，東芝的問題還不僅僅是押寶核電的失誤，另外四大原因更是擊潰東芝的關鍵。一是經營模式滯後、效率低下，東芝仍然側重垂直一體化體制，堅持IDM「全能企業」模式；二是結構改革力度不夠、魄力不足，儘管東芝也多次實施「選擇與集中」措施，但旗下仍有五大部門40多個產品，甚至始終未能剝離電視機、平板電腦甚至移動硬碟等冗餘業務；三是擴張速度過快、倚重併購、囫圇吞棗，在鯨吞西屋之後，東芝又主導多次大型併購案，如富士通硬碟裝置事業、瑞士蘭吉爾儀表等，瘋狂擴張導致企業資金捉襟見肘；四是企業技術創新乏力，由於戰略重心轉移，導致東芝技術進步受阻，2013年其專利資產規模排名已從第二位下滑至第五位。

  接踵而至的沉重打擊，讓東芝領導人迷失了方向。於是，美國金融危機衝擊的2008年開始，東芝便鋌而走險步入了另外一條不歸之路。根據第三者委員會調查報告所披露的內容顯示，從2008年至2014年度第三季度，東芝公司總共計入了1518億日元的虛假利潤，比實際狀況膨脹了3倍。而且，東芝選擇了四種手段來實現這個目標。一是以「基礎設施事業的工程進度標準」虛增了477億日元利潤，這主要是利用工程進度來肆意編制收益和成本的方法。如收購美國西屋公司之際，2013年第二季度因發電站追加工程帶來成本上升，但東芝卻以不認可西屋3.85億美元準備金而處理了6900萬美元。二是在電視機等映像事業上以多記費用方式增加了88億日元。比如通過讓對方晚開發票方式，將GG費和物流費計入下個季度而實現「盈利」。三是在半導體事業中誇大庫存價值實現了360億日元的「營收」。也就是說即便認識到將是虧損，但通過誇大庫存產品價格來實現營業利潤增收。四是通過電腦事業的零部件交易而增加了592億日元「增收」。因為東芝公司的電腦零部件主要是從台灣的ODM企業採購，它就利用這種採購價格不明確的現狀，來實現增記利潤，有時甚至出現製造成本竟然是負值的怪現象。

  總之，東芝就是用種種會計手段掩蓋了公司轉型困境，以一種虛假繁榮換得投資人以及消費者的信任，從而繼續維繫公司的「輝煌」業績。