實踐層面的多樣化轉型案例

  近年來，除了大幅邁向服務化方向之外，各家企業也因各自實際情況而實施了不同特徵的戰略轉型，其主要特徵包括：一是放棄了傳統的多元化戰略；二是重點圍繞某項事業進行價值開發；三是充分結合新技術，實施企業創新。以下是戰略轉型已取得成功的幾個典型案例。

  向「頂級醫療設備廠商」邁進的奧林巴斯。2011年，光學設備巨頭奧林巴斯因巨額財務造假（隱瞞了過去20年的13億美元巨虧）而瀕臨破產。新任社長笹宏行實施了破釜沉舟式的「瘦身計劃」，在徹底「切割」信息通信事業之後，又大幅削減其傳統影像業務和科學業務，最終形成了「內窺鏡」為代表的醫療器械獨大的局面，在總銷售占比將近8成。放棄多元化戰略，走向核心業務型企業，這是奧林巴斯戰略轉型成功的關鍵。

  始終堅守白色家電的大金空調公司。家電曾是日本企業失敗的代表，但大金卻始終堅守該領域，並最終獲得成功。20世紀80年代，大金曾實施多元化戰略，除空調外，還廣泛涉足機器人、地暖、醫療器械以及電子設備。1994年井上禮之社長實施「選擇集中戰略」，砍掉了空調之外的所有業務。改革令大金在家電領域異軍突起，獨樹一幟。其具體手法包括以併購手段擴大市場、深耕空調事業（銷售占比近九成）、「兩頭在外」（生產與銷售重頭都在海外，二者海外占比均在七成以上）。[5]

  

  躋身半導體裝置新領軍者的東京電子。東京電子原為一家小商社，第一次石油危機之後才進軍半導體設備領域。走專業化路線和差異化道路，是東京電子成功的關鍵。它一直專注於半導體裝置，始終與多元化劃清界限。在公司治理機制上也獨具特色，一是經營決策迅速、高效，以至「經常被外國企業視為非日本企業」；二是重視利潤率而非市場份額，注重維護股東利益。2005年以來，其經常利潤率一直在12%以上，遠高於其他日企。

  劍指「再生醫療世界第一」的富士膠片。與2012年破產的美國柯達形成鮮明對照，同為傳統膠片企業，富士膠片卻實現成功轉型，不僅渡過難關，還成功構築起新的競爭力。這主要歸功於2003年上任的古森重隆社長，他把一家世界最大的感光材料企業，轉換為服務型業務主導的製造企業。

  「智能製造冠軍」發那科（FANUC）。該公司更是堪稱日本企業中的奇葩。它脫胎於富士通公司，1972年獨立，在僅僅45年經營史中，創造了一個又一個奇蹟：把總部從都市搬到偏僻的農村；創造了極高的營業利潤率，一直在40%左右，是日本製造業平均水平的5倍；其全球份額占比極高，數控工具機占全球一半，產業機器人也以20%獨占鰲頭，智慧型手機加工工具機占全世界八成；一直堅持在國內生產，儘管其海外銷售占比高達80%；再就是高度重視股東利益，大膽提出要把百分之八十純利潤反饋給股東。

  注釋

  [1]小松KOMTRAX（中文也譯作康查士）是通過車載傳感器與衛星技術架構的遠程控制系統。

  [2]小松AHS系統，是其礦山車自動駕駛系統，2005年試驗，2008年投入商用，迄今已有100台以上車輛納入該系統，並導入了無人機設備。

  [3]「特集コマツの強さ」，『日経ものづくり』2018.4、45—69頁。

  [4]以東京大學藤本隆宏教授為代表，提出了針對模塊化生產，日本企業更擁有企業內部磨合型優勢，也就是構建在TPS生產方式以及日企獨特培訓體系等基礎上的經營優勢。

  [5]DAIKIN『サステナビリティレポート2017』2017年4頁。