（一）國立大學校長的領導力與權力強化

  1995年9月，日本文部省大學審議會在《關於大學平穩管理》[19]中強調發揮校長、院長領導力及其實現條件。1998年10月，大學審議會提出《21世紀大學形象與今後的改革方策——在競爭環境中輝耀個性的大學》[20]報告，主張在校長領導下，建立富有實效的決策制度和發揮校長的強大領導力。

  

  2004年國立大學法人化之後，為了確保國立大學法人化的平穩運行，許多國立大學繼續沿用《教育公務員特例法》框架下的各種內部規則，並沒有全面落實國立大學法人化政策。對於國立大學的許多教師來說，由於未能真正理解法人化本身的價值和法人化後的大學治理關係變化，因此，在國立大學內部權力運行和決策體制變革方面，也沒有獲得廣大教師的理解和支持。

  《國立大學法人法》規定：大學校長應具有「高尚人格，學識優秀，且能夠恰當而有效管理大學教育研究活動」。《學校教育法》規定：「校長掌管校務，領導和監督所屬職員。」據此，校長對於大學全部校務，作為最終責任者，擁有在教育研究相關的最終決定權，對教職員工具有指揮和監督權力。

  從法律上看，校長是國立大學的最終決策者。然而，在現實實踐中，日本國立大學的各學院和教授會卻往往成為事實上的決策者。特別是教授會，雖然法律上處於審議機關地位，而且其自身也不能對審議結果承擔直接責任。但是，長期以來，日本國立大學的學院教授會或研究生院等教授會具有較強的自治意識，對於法律意義上的大學校長最高決策權，往往不能充分理解和認同，認為各院院長和教授會等當然具有上述權利。

  2014年，日本修改《學校教育法》和《國立大學法人法》，進一步強化校長領導權力。校長選聘由校長選聘委員會制定的標準決定，但選聘標準和結果必須公布。校長選聘委員會由相同數額的教育研究評議會的校內委員和經營協議會的校外委員共同組成。選聘委員會接受來自校內外的候選人推薦，然後由校長選聘會議對候補人進行考察，並徵求經營協議會、教育研究評議會各自的意見，最後由校長選聘會議決定。據此，學校一般教職員工不再進行投票。校長選聘機構應對校長的業務執行情況進行經常性監督和評估。監事通過日常業務執行情況進行監督，並對校長儘可能進行支援和幫助。而當發現校長不能充分履行校長職責時，基於法律規定，有責任向有任命權者提出解任要求。

  儘管日本政府通過修改相關法律不斷加強大學校長權力，但是，目前仍有部分國立大學囿於過去的慣例，在校長選聘問題上，主要以教職員工的投票意見為選聘依據。在大學內部具體管理方面，繼續沿用多年慣例形成的內部規則，許多權限被分散於各學院，導致校長難以真正發揮其領導作用。

  關於校長的人事權問題，主要包括教師的校內配置權和聘任權。按照日本的慣例，某教師退休出現職位空缺時，自動由本組織內部同領域的後任者接任，即使該職位的社會意義和在該大學中的重要性已經降低，往往也難以進行全校性的資源重新配置。此外，為適應學術發展和社會發展需要，大學勢必對現行組織進行必要調整，由此也可能引致預算、人員配置、教師職位削減等方面的變化，進而影響學院和教師的教育研究，從而招致校內教師的反對。因此，校長在發揮領導作用的過程中，一方面要不斷明確學校未來願景，同時要通過IR等機構提供客觀合理的數據說明，爭取獲得相關教師和學生等校內外理解，落實校長的改革責任。

  為此，《日本大學改革計劃》明確提出：要發揮校長的領導能力，最大限度提供大學的教育研究機能，必須向教職員工準確傳達校長的形象，最大限度誘發教職員工的激情和能力，通過對話、交流等形式，爭取獲得教職員工對校長職能理解。加強與經營協議會、理事會等管理機構的意見溝通，爭取獲得管理層的支持。為滿足各種各樣的社會需要，不可能僅僅依靠校長一人來推進改革構想，而必須整備和充實校長助理體制。為此，以副校長、校長助理、校長辦公室幹部等形式，讓負責各學院事務的教師加入到校長管理層等，強化貫徹校長決定的支持體制。為切實推動大學治理，使校長充分掌握各學院情況，以制定改革方針，在校長之下設置校內專門調研機構（IR），基於校內信息和分析結果，幫助校長適時做出政策判斷。

  為進一步體現校長領導力，86所國立大學全部設立了校長裁量經費。83所大學實現了教師人事權的校長決定。通過設立校長裁量經費，以此支持校長的改革行動，推動有利於組織自我變革和新陳代謝的校內資源再分配。許多大學還設立了在校長直接領導下的調查研究機構（IR），通過收集、調查校內各種資源、財務狀況、管理信息和教育研究活動等工作，提供大學治理改革的政策建議。各國立大學不斷加強學校願景規劃和內部評價制度，積極向社會發布相關大學治理願景、制度變革和人事變動信息，實現可視化大學管理。作為校長權力的輔助機構，幹部會、經營協議會、教育研究評議會等中間管理層會議作用得到提高。根據調查，在國立大學的管理層機構中，78.2%的幹部會、59.0%的經營協議會、67.9%的教育研究評議會能夠充分發揮作用。[21]

  國立大學法人後，經過第一期中期目標6年的運營，日本國立大學所面臨的形勢嚴峻。2010年，日本大學升學率為47%，即使是亞洲的韓國和泰國都超過日本。日本政府對高等教育機關的公共財政支出，在OECD各國中最低（與OECD平均1.0%相比，日本為0.5%），家庭負擔十分突出。日本國立大學獲得的運營費逐年減少1%。國立大學正式員工數量減少，平均年齡增高，臨時聘用教師增多。國立大學人文學領域教師不斷減少，1998—2007年，從6193人減至5490人，減少11.4%。[22]科學技術預算增長率較低，與中國存在明顯差距。

  嚴格經費控制導致國立大學人事僱傭方面出現較大變化。2015年，國立大學教師人事費用支出僅為2004年的87%，實際支出減少842億日元。大學行政幹部人事費減少至82.9%，實際支出減少426億日元。由此導致國立大學新增青年教師人數不斷減少，長期可能影響未來大學的國際競爭力。[23]

  按照文部科學省的部署，在第3期中期目標期（6年）中，各國立大學有計劃地改革人事和工資制度。以導入年薪制為契機，努力構建新的績效性評價體系。2014年10月，已經有6578人採取新的績效評價體系。計劃到2015年末擴大至10000人。以終身教師為前提，積極促進聘用優秀年輕教師，對於海外優秀人才，在保證必要時間的前提下，採取雙聘制度，促進產學官共創打造創新基地。