第22章 艾弗斯特接手了一個燙手山芋

  作為一家具有113年歷史的公司，我們的優勢在於，我們已經走過了風雨兼程，經歷過了各種挑戰。

  ——道格拉斯?艾弗斯特，可口可樂公司總裁，1999年

  雖然郭思達從未明確指定道格拉斯?艾弗斯特為自己的接班人，但是艾弗斯特被提升為可口可樂公司董事會主席和總裁仍在眾人的意料之中。在郭思達去世後的第二天，一名記者這樣寫道：「既然艾弗斯特主政公司，剩下的唯一懸念就是，誰將成為他的副手。」最有可能的人選有：現年55歲的北愛爾蘭人內維爾?伊斯德爾，號稱「印第安納州的瓊斯」，他曾成功開拓了菲律賓市場，並將觸角延伸到東歐和俄羅斯；前任財務總監和國內市場負責人，45歲的傑克?斯塔爾；52歲的塞爾希奧?齊曼，一名性格反覆無常的營銷部門負責人。幾個月過去後，謎底揭曉，艾弗斯特根本不想找一名副手。他在50歲時掌控了公司的最高權力，並無意與他人分享。艾弗斯特的集權野心令齊曼感到失望，於是不久後就離開了公司。內維爾?伊斯德爾是公認的最有競爭力和個人魅力的二號人選，但也從公司核心領導層中退出，出任新組建的可口可樂飲料公司（以下簡稱CCB）的主管。CCB是西歐的支柱性瓶裝廠，是從可口可樂阿瑪提爾裝瓶廠分離出來的。

  當一位採訪者直截了當地問新任總裁任命手下所考慮的因素時，艾弗斯特含蓄地回答說：「我非常慶幸的是，我有6個部下（他指的是6個運營團隊的負責人），如果我現在在他們和我之間安排其他人，會有什麼好處呢？」他想要的是一種「兩點之間最短的溝通方式」。實際上，艾弗斯特鼓勵手下的主管們同他直接進行頻繁的電話和電子郵件聯繫。反過來，他的手下也被他成堆的電話、郵件及問題所困擾。艾弗斯特既不吸菸，也不喝酒。而且，至少在表面上，他看起來冷靜而有禮貌。一天晚上，艾弗斯特在家緩解壓力觀看動物表演電視時對妻子凱說：「你是知道的，我沒有感覺到壓力。」他妻子回答說：「當然你沒有，你只是一名郵遞員嘛！」

  雖然郭思達和艾弗斯特之間的權力交接過程非常順利，但是當艾弗斯特開始執掌大權時，仍有跡象表明公司存在著麻煩。股票在不斷地下跌，但不是由於郭思達的去世，而是因為越來越「堅挺」的美元衝擊了公司的利益，可口可樂公司80%的利潤來自於海外市場。除此以外，分析家們挑剔可口可樂公司的瓶裝業務，抱怨可口可樂公司通過操縱銷售價格和時機控制主要瓶裝商，人為提高盈利數字。兩名會計人員寫到，「我們懷疑有關公司內部交易的報表有問題」，反對可口可樂公司基於自身影響力的單方面行為。「可以明確的是，受控瓶裝商是可口可樂公司商業模式的一部分，其目的是以各種可能方式補貼公司的財政收入。」

  就在艾弗斯特接管可口可樂公司之前，《金融世界》在封面刊登了一張破碎的可口可樂瓶子照片，並配上了「為什麼可口可樂公司可能倒閉？」的大標題。這份投資雜誌抱怨說，可口可樂公司在利用瓶裝商和發行新股票去賺取利潤的同時，卻讓瓶裝商負擔起了債務。「可口可樂公司把瓶裝商當作『受鞭打的小男孩』，這樣的局面還能持續多久？」如果扣除了瓶裝飲料銷售和股票發行所帶來的收益，在過去的5年裡，可口可樂公司營業收入平均每年只有11%的增長，遠遠低於其17%～20%的崇高目標。

  雖然如此，艾弗斯特在1997年仍有幾處表現令人滿意。就在聖誕節前夕，他做出了自CEO任職以來的最大一次動作，宣布以8.4億美元的價格收購Fizzy——橘汁氣泡型法國汽水飲料。由於CCE已經擁有了法國可口可樂的瓶裝生產線，所以，這次收購如果獲得執法機構批准的話，將會進一步捍衛和鞏固可口可樂公司在法國的利益。儘管1997年金融危機在泰國突然爆發並隨即席捲整個亞洲大陸，「亞洲奇蹟」演變為「亞洲流感」，但是艾弗斯特和財務總監詹姆斯?切斯納特仍然使分析家們相信，這場危機是一次機會，可口可樂公司可以趁機以低價收購亞洲瓶裝商。艾弗斯特還將此次亞洲金融危機視為1994年墨西哥貨幣危機的重現——在那次危機中，可口可樂公司繼續投資，從而導致市場占有率提高了10%。

  1997年可口可樂公司股票價格全年提高了27％，最後穩定在67美元。全球箱裝產品銷量提高了9％，每股收益率達19％，正好實現了可口可樂公司管理層10年前做出的承諾。在年度報表中，艾弗斯特承認，由於美元升值，1998年可口可樂公司可能面臨著一場巨大的挑戰，但是「隨著時間的流逝，我們將逐漸通過財務管理透明化來消除幣值波動所帶來的負面影響」。他再次重申了公司的目標，並明確表示：「公司已經做好了比之前任何時候都更加充分的前進準備。」

  

  他是正確的，這個全球分布最廣泛的巨頭公司在面對源自亞洲的全球性危機時已經做好了準備。在印度尼西亞，1998年1月，當地幣值呈自由落體運動，失業率飆升，可口可樂銷量直線下降。艾弗斯特要求管理人員進行反擊，而不是「簡單地盤膝而坐，以求安全度過暴風雨時期」。他提醒管理人員，「我們正在進行長期投資和學習應付任何不確定性的能力」。可口可樂亞洲公司的管理人員為適應新形勢，修改了他們原先精心制定的年度營銷計劃，建立了迎合街道銷售的「市場直銷小組」，以儘可能便宜和快捷的方式向零售商提供產品。經過艱辛的營銷努力、促銷活動以及新冷飲設備的投入，1998年上半年，可口可樂的銷量得以穩住。7月中旬，可口可樂公司的股票價格沖高到89美元。

  不久，金融危機幾乎席捲了除美國之外的所有國家，全球經濟跌入了低谷。專家們開始說，全球性的經濟危機爆發了。經濟界權威人士保羅?沃爾克指出：「剛開始，泰國的金融危機就好比是雷達屏幕上的一個點，不知怎麼就轉變成了一種經濟傳染病似的東西，特別是在俄羅斯和巴西。」「對沖基金之王」喬治?索羅斯也沮喪地聲稱：「全球資本體系瓦解了。」第三季度，可口可樂公司淨收入下降了12％。到那時，即使存在外匯兌換損益問題，可口可樂公司仍有能力通過巧妙運用對沖基金，將所受影響最小化，而產品銷量增長則持續不變。但現在，隨著大多數外國貨幣的匯率下跌，有效的對沖措施也不可能扭轉形勢了。第四季度公司箱裝產品總銷售額僅增長了3％，而不是通常情況下的7％。隨著經濟崩潰、雅加達騷亂以及蘇哈托下台，印度尼西亞變成了一座廢墟。

  俄羅斯政局不穩定的消息傳出後，美林公司降低了對可口可樂公司股票的評級。但是八月份，盧布大幅度貶值，可口可樂公司一位管理人員卻說：「我們正進行著我們的（俄羅斯）計劃，我們沒有退路可言。」實際上，自1994年四月份以來，可口可樂公司在俄羅斯已經耗資7.5億美元，建立了12家工廠，其中部分開工率已達設計容量的一半左右。在貨幣貶值之前，一位英國瓶裝商已同意將其俄羅斯的瓶裝業務以1.87億美元的價格出售給可口可樂公司。令人高興的是，兩個月後，該筆交易僅以0.87億美元成交。

  隨著全球經濟環境的不斷惡化，可口可樂公司的計劃也在不斷地改變。一位分析人士這樣抱怨道：「原定目標也一再被降低，就像是在接受水刑一樣痛苦。」在拉丁美洲，第三季度巴西的產品銷量只增加了1%；在日本則保持不變；而在德國，受惡劣天氣情況以及瓶裝商重組問題的困擾，可口可樂公司的產品銷量下降了9％。由於在全世界近200個國家和地區開展了業務，可口可樂公司一向被視為一塊安全寶地。但是在1998年全球性的經濟危機面前，公司的業務也沒有逃脫厄運，而是全線下滑。艾弗斯特試圖以「即使在最壞情況下人們也會口渴，從而購買飲料」來說服分析人士，但《華爾街日報》的記者卻評論說：「有些國家的經濟狀況非常糟糕，以至於當地人民無錢購買麵包，更何況是飲料。」隨即，可口可樂公司股票大跌，最後甚至暫時停盤。

  道格拉斯?艾弗斯特表面上依然非常鎮定。當年在亞馬孫河上漂流時，導遊意外地將一條鱷魚拋到了他的小船上，但他也是一樣的鎮靜。艾弗斯特向全世界可口可樂公司神情沮喪的管理人員提出忠告，建議他們不要取消聖誕節晚會，因為這樣做會向公眾傳遞錯誤的信息。他說：「讓我們利用這一切。」同時督促管理人員在經濟危機中尋求機會。一位女記者觀察後，認為艾弗斯特的身體姿勢和走路步伐會令人想起笨拙的北極熊，他總是流露出「過分的自信」。他堅持這樣的觀點：可口可樂公司的管理人員應設定具體、明確的目標。他說：「問題不是我們是否能夠完成目標，而在於什麼時候完成。」

  1998年結束時，這些目標成了海市蜃樓。12月11日，當艾弗斯特突然提前幾個鐘頭才通知安全分析師開會時，大家都在納悶，他是否要宣布一場新災難的來臨。實際上，艾弗斯特只是宣布，由於貨幣貶值、營銷開支增加以及全球經濟的持續惡化，公司在第四季度的表現比他幾個星期前估計的還要糟糕。在這次會議上，艾弗斯特仍然強調了可口可樂公司要繼續成為全球可樂飲料霸主的決心。同時他還宣布，可口可樂公司將斥資18.5億美元購買吉百利史威士公司在海外的多數軟飲料產品。但這次收購將不包括吉百利在美國、法國和南非的產品。收購消息公布後，可口可樂公司股票立即暴跌了5％，成為當天表現最差的道瓊股票。會議期間，冷靜的艾弗斯特也承認俄羅斯市場「一團糟」。公司對吉百利產品的收購併未震驚全球，公司也無法保證相關國家的執法部門會同意這項收購買賣。畢竟，去年收購Fizzy的行動最後就是受阻於法國政府。

  經過一年的大起大落，1998年年底可口可樂公司股票價格恰好是年初的67美元。雖然這一年的營業收入才下降了1%，但純收入卻下降了14％。由於大多數瓶裝業務合併已在1997年完成，所以可口可樂公司不再能夠依靠轉售瓶裝廠來提高每股收益，相反，這一年股票每股收益下降了13％。儘管如此，即使是在最糟糕的第四季度，可口可樂公司全球箱裝產品銷量仍然增加了6％，只比原定目標7％稍低一點。