振興法國市場

  然而，在20世紀90年代初，公司美好的前景只是呈現在西歐國家，在那裡，可口可樂公司已經處於領先地位。1992年年底，公司得知歐盟計劃消除成員國之間的主要經濟壁壘，建立一個統一有效的市場。歐盟的總人口不僅比美國人口多三分之一，而且還分布在相對小而且容易進出的區域裡。所以，當美國其他企業還在擔心歐盟的「歐洲堡壘」心態的時候，可口可樂公司已經掌握了進入這一領地的金鑰匙。

  不過，基奧和郭思達對歐洲人每年僅僅81瓶的可口可樂人均消耗量並不滿意。於是，可口可樂公司將注意力放在了這塊市場上。1988年秋，在重新組建公司先前三個事業部的同時，又建立了一個新的歐盟事業部。不過，無論是從地域劃分或者文化差異來講，法國都成了這個新部門最大的麻煩。儘管可口可樂公司自1920年就打入了法國市場，但該國每年人均消耗的可口可樂數量極其可憐，僅為31瓶。可口可樂公司一直埋怨總經銷商保樂力加公司，認為它過於忙於銷售自己的產品法奇那而忽略了可口可樂產品。在經過了長時間的訴訟糾紛之後，可口可樂公司最終於1989年年初同保樂力加公司解除了特許經營合同。在法國北部的港口城市敦刻爾克，一個巨大的罐裝廠正在建設中，它將負責全歐洲的可口可樂供應。與此同時，可口可樂公司第三大濃縮液製造廠也正式運營了。1992年，法國阿爾貝維爾將舉辦冬季奧林匹克運動會。同年，位於巴黎附近的歐洲迪斯尼樂園也將正式對外營業。可口可樂公司希望，藉此機會讓可口可樂成為法國人的日常飲品。最後，公司決定由威廉?霍夫曼擔此重任。

  儘管霍夫曼不會講法語——他甚至從來沒有去過法國，而且20世紀80年代的大部分時間，他都在策劃亞特蘭大超市的促銷活動——但他滿懷信心地去復甦法國的市場，啟動被稱為「讓我們敢於去想」的戰略計劃，激勵新近洽談的經銷商共同舉辦歐洲最大的產品展示會。在法國的葡萄酒故鄉波爾多，在路邊擺放自動售貨機或者展示大量的軟飲料會被認為是冒犯性的無禮行為，但霍夫曼卻大膽實施了他的制勝法寶——可口可樂營銷閃電戰。霍夫曼和他的同伴很快就讓持有懷疑態度的超市經營者們相信，如果他們肯將降價後的可口可樂擺放成一面陳列牆，那麼他們的利潤收入就會盤旋上升。可口可樂促銷活動如火如荼地展開了：一邊是漂亮的促銷小姐穿著帶有可口可樂標誌的服裝，不停地對外派送免費可口可樂優惠券；而另一邊，可口可樂公司促銷人員也在忙著粘貼35000張不乾膠標籤和懸掛550幅醒目的戶外宣傳條幅。1989年春，波爾多的道路兩旁擺放了500台可口可樂自動售貨機。公司一本出版物高興地將這一場景稱為「城市風景中被認可、受歡迎的一部分」。

  不過，可口可樂公司記者卻錯誤地把公眾一時的震驚理解成了接受。霍夫曼竭盡所能地向法國人展示了一種奇特的魅力。他們大聲喊叫道：「他是地道的美國人！」不知道他們是被他迷住了或者被他嚇住了。可口可樂公司在法國舉辦「喬雅周」系列宣傳活動，包括美式橄欖球比賽、上映曠世電影《亂世佳人》等等，同樣使得當地咖啡屋的經營者們異常震驚。他們無助地眼巴巴地看著年輕的消費者們不購買自己店內2.5美元一瓶的高價可口可樂，而轉向街道兩旁的自動售貨機，挑選每瓶90美分的飲料。當咖啡屋老闆們行動起來、一致抵抗可口可樂產品時，公司才匆忙同意將那些冒犯性的自動售貨機從波爾多市移走。但是，在法國其他地區，這些投幣售貨機的數量卻在不斷增加。一位右翼政治家指控可口可樂不僅破壞了法國文化，而且還引誘年輕人遠離葡萄酒，其他人也高舉著冒泡的美國飲料杯附和著，聲稱它是「我們的反法西斯飲料」。

  可口可樂公司的策略最終還是取得了勝利。在法國，1989年可口可樂銷售量增長了23％。同時，為滿足日益增長的需求，一家大型瓶裝廠在英國北部的韋克菲爾德落成。而且，可口可樂公司還加強了與吉百利史威士公司的合作，使得英國銷售量三年內翻了一番。同樣，在歐洲市場，公司每年取得了超過10％的銷售增長。到1989年年底，公司29％的利潤來源於歐盟成員國。