打破神聖不可侵犯的禁忌

  在董事會宣告郭思達接替奧斯汀成為公司CEO後不久，世界各地的管理者都被召集到了亞特蘭大，參加每年十月份召開的周年例會。在會議上，各地的代表原計劃都要陳述自己地區未來五年的發展規劃，但郭思達認為沒有人能夠向前看那麼遠，於是就用三年計劃代替了過去的五年計劃。郭思達再一次顯示出他刨根問底的個性。他向那些準備不很充分的與會經理們不停地提問、提問、再提問。來自各地的經理們都將這個歷時兩個星期的「盤問」戲稱為「西班牙調查」。會議之後，郭思達感到非常憂慮。他意識到，應該做一些事情來改變現有局面，因為與會的公司代表都是從競爭的角度去設立目標，目標都集中在增加銷售額、擴大市場份額上，很少有人關注資金回報率。

  為打破沉寂的公司局面，郭思達夜以繼日地制定著戰略規劃。1981年3月，也就是郭思達作為CEO的官方授權儀式舉行後一個月，他在美國著名的旅遊勝地棕櫚泉召開了可口可樂公司最高層會議，共有50位來自世界各地的經理人參加了這次為期五天的會議。「當投入成本高於盈利回報時，公司開始擔心是否能夠繼續成功地支撐下去，」郭思達告訴與會代表們，「在這一點上，公司過多關注了表面上的現象。」會議上，郭思達保證說，可口可樂公司處於被動的局面即將結束，「那些不能夠適應變化的管理者，無論職位高低，都將被淘汰出局。」接著，他又平淡地說：「公司沒有什麼是神聖不可侵犯的東西。」他還強調說，他會考慮「改變我們任意一種產品或者全部產品的口味」。

  郭思達精心起草的《20世紀80年代戰略規劃》在棕櫚泉會議獲得通過後，被分發至財務分析員、媒體以及可口可樂公司員工的手中。從《20世紀80年代戰略規劃》枯燥的文字表述中可以歸納出，可口可樂公司的盈利目標是：「利潤率應該穩定在高於通貨膨脹率的水平，從而保證我們的股東獲取高於平均水平的投資回報率。」為了實現這一目標，規劃中預警性地寫道，公司有可能要進行多元化投資。郭思達認為，要取消原有的重工業投資，轉換為尋求服務，因為「服務可以補充我們的生產線之不足，而且與我們在消費者心目中的形象相協調」。

  最初，包括媒體在內，只有少數人重視郭思達的建議。但是不久之後員工們就發現，郭思達是一定會堅持到底的。那些忽視他的權威或者不能夠有效完成工作任務的人都被無情地解僱了。「郭思達就是一位暴君。」薩姆?阿約布回憶說。通常的情況是，郭思達專橫地下命令：「解僱他！」不過，阿約布通常會採取比較婉轉的做法，安排那些被解僱的人員提早領取退休金。儘管從表面上來看，1981年後半年可口可樂公司就像往常一樣沒有任何變化，但是布萊恩?戴森卻正致力於聯合瓶裝商和振興國內市場，故此，一幕類似西部槍戰片的電影在可口可樂公司與「藍色一夥」百事可樂公司之間上映了。事件發生到高潮時，一桶石塊會把百事可樂自動售貨機砸成碎片。阿約布也曾試著通過一定的方式安撫那些不滿意的瓶裝商，例如允許他們選擇季節性銷售，或是針對本土問題快速做出回應。當郭思達宣告他的目標是振興公司國內市場時，大多數本土瓶裝商都感到很滿意，因為隨著國外市場的繁榮，他們感覺自己的重要性和價值一直被公司忽略了。郭思達想要在20世紀80年代末使國內市場與國外市場平分秋色，各占50%的份額。一方面，隨著美元的升值，在國內市場尋求更大的利潤是非常有意義的；另一方面，1980年，由於日本銷售量下滑等原因，國外銷售也開始出現不景氣的局面。