壓縮歷史的日本人

  奧斯汀或許有卡格尼電影中的強硬和喜歡挑戰的態度。與伍德拉夫的很多親信一樣，奧斯汀有著豐富的海外經驗。他在1959年擔任可口可樂出口公司總裁職務之前，20世紀50年代主要在南非創辦可口可樂企業。奧斯汀的國際視野意味著海外市場的持續發展，特別是日本市場。1957年，日本嚴格的進口配額限制雖然有所鬆懈，但是可口可樂仍然只能在面向美國遊客的指定銷售點出售。由於芬達缺少碳酸果汁飲料的競爭者，並且沒有類似可口可樂的限制，所以非常暢銷。

  默里?希爾曼是麥肯公司的職員，他有著「狂熱的願望，要改變日本人生活的每一個方面」。希爾曼在1961年確認了保羅?奧斯汀於1959年對日本成熟市場的樂觀調查。他在給奧斯汀的備忘錄中這樣描述道：「日本的經濟增長實力將會成為世界第一。」大膽的青少年們穿藍色牛仔褲，跳著扭擺舞。希爾曼寫道：「今天，只要是日本人可以拷貝並加以改良的美國東西，他們都在竭力效仿並趕超美國。仿佛日本人努力在將美國過去20年所經歷的一切壓縮在20個月以內。」

  1961年年底，由於可口可樂總裁和日本瓶裝商高梨一郎對日本議員的大量遊說，日本取消了對可口可樂的銷售限制，這樣可口可樂終於可以直接賣給日本消費者了。

  二戰以來，在占領軍中常常可以看到可口可樂的身影，這是當地人對可口可樂的第一感覺。太平洋出口公司總裁羅伯茨將日本分為16個瓶裝區域，這些區域比美國境內的瓶裝區域範圍更大並且更加有效。可口可樂公司非常明智地選擇出身名門的日本商人作為瓶裝商，包括三菱、麒麟、富士、三洋、龜甲萬和三井。可口可樂公司的直接分銷系統繞開了日本傳統的批發商這一環節，可口可樂堅持要求現款現貨使商人們大為震驚，但是這個規定推進了軟飲料行業的發展進程。雖然這是美國人的行為方式，但它確實是個好辦法。很快，其他的行業也迅速效仿這種革命性的新支付方式。

  

  可口可樂公司職員把自動售貨機推薦給日本人，並且將這些機器放置在學校、醫院和工廠內。休閒概念很快深入到日本文化中，方便食品也開始深受日本人民的喜愛。可口可樂標誌在各地閃亮的塑料GG牌和霓虹燈GG中隨處可見。日本版的可口可樂GG曲比美國版本的還要枯燥無味，但卻成為最熱門的歌曲：「讓我們喝可口可樂，冰涼的可口可樂，可口可樂，可口可樂，我們是好朋友，可口可樂，在氣泡中求得清爽，可口可樂。」「在氣泡中求得清爽」馬上成了新的GG標語。

  在1964年的日本東京奧運會上，可口可樂瓶裝商購買了日本電視GG時間，可口可樂迅即席捲全球。第二年，可口可樂贊助日本相撲大賽，用與相撲選手差不多大小的巨型可口可樂瓶子作為獎品。可口可樂銷售量迅猛飆升，每年都成倍增長——1962年售出262萬箱，1963年售出600萬箱，1965年售出將近2000萬箱。可口可樂銷售量的巨潮勢頭不減。在美國境外，每年新開張的瓶裝廠大約有40個，境外銷售量逐年攀升。到1966年，可口可樂的境外銷量占了銷售總量的45%。在奧斯汀的領導下，可口可樂在美國境外的經營變得更加標準化，管理也更加井井有條。除了英語、德語、法語之外，可口可樂的GG以60種語言在世界各地播出。正如1963年奧斯汀評論的那樣，將方言撇開不談的話，可口可樂的GG是「世界的語言——世界商業的通用語」。他還說：「過去，我們是在海外擁有分支機構的美國企業；現在，我們是真正的跨國公司。」在奧斯汀的分權式管理體系下，為了方便決策，可口可樂公司遍及全球的出口經理們享有的自主決策權更大了。

  與此同時，新任可口可樂總裁還為他的高級管理人員和瓶裝商們設立了管理學課程。哈佛大學的教授們採用「案例教學」的方法，將最新的商業理念灌輸給有點古板的可口可樂公司員工們。「管理方法越來越多，」奧斯汀說，「它們來源於新興的、不同的領域，比如通過一系列的組織行為把人送到月球上去。」奧斯汀極力推崇委員會制度。他把問題分解成一個一個的子問題，然後組建小型團隊去逐一解決，各個擊破。