附：草根的戰略時代

  （節選王志綱在中山大學懷士堂的演講）

  【編者】中國企業數量眾多，但企業的生命周期短，重複著「一年發家，二年發財，三年倒閉」之路。據統計，中國企業平均壽命較短，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。在市場經濟發展的浪潮中，作為最有活力、最為敏感、最能創新的主體，廣大民營企業經常會面臨生死抉擇。如何運用戰略幫助企業起死回生？如何從偶然中尋找必然？如何幫助企業家們實現「驚險一躍」？

  作為戰略諮詢專家，近三十年來，王志綱先生深入觀察了中國許多區域及企業發展的興衰成敗，助推了無數企業家起於草莽，由小變大，由弱變強，由偏於一隅繼而走向全國。受中山大學嶺南學院EMBA教育中心邀請，於2013年10月19日在中山大學懷士堂做了《生死抉擇——王志綱縱論戰略之道》的主題演講。

  王志綱：

  各位下午好。今天我站在台上，回想起來很有趣，30年前開始登台時，坐在台下的人年齡多數比我大，今天往下一看，感慨萬千，台下幾乎所有人年齡都比我小，所以真是時間催人老，讓我想起中國的古話：千金難買回頭望；老馬識途。

  大家都是企業家，有很多人已經很有成就。我常講，有兩種人是不可以培養的，老闆與爹媽。企業家，不是職業經理人，老闆不能培養。因為性格決定命運，當老闆的人多數具備一些天生的特質；他們都是從戰場中殺出來的，我不相信老闆靠培養。再者，如何當爹和當媽，不可以培養，雖然有很多育子的書，但爹媽當得好壞，還得靠自己摸索。

  通過教育，很多東西是可以領悟的，但是更多深層次的東西，需要身體力行才能感悟，甚至從中產生頓悟。特別是老闆，如何感悟和頓悟？作為我個人來說，也不是天生從事戰略諮詢的人，剛才院長已經講過了，我一開始是新華社記者，幹了10年，我的夢想是在記者的行業中當個無冕之王，在國家的發展上能有所推動。幹了10年，特別是伴隨鄧小平南巡，我寫了一系列有關改革開放前沿的東西，影響不小，也算是達到了記者生涯的巔峰。最後正想展翅高飛的時候，碰到意識形態的管控逐漸加強，一些深入的研究和報導變得不可行。我之前是打算把記者生涯做為事業，如果只是謀生的一個職業，就不如換個活法。但前提是我既不想當官又不想經商，怎麼樣辦？異想天開，我給自己造了一個飯碗，就是選擇了第三種生存，既不靠官又不靠商，但是又要體面地賺錢，最後就摸索出了戰略諮詢這樣一條道路。

  今天在這裡，如果給大家講理論，意義不大。但是作為一個過來人，我有很多心得。這30年中國的發展可謂金戈鐵馬，而我又始終處於商戰的最前沿，身經百戰還不止，見慣了商場上「血流成河，屍骨成堆」，「一會兒起樓了，一會樓垮了」，也許在座的見識也不少，但大多數人看到的僅是表面現象。

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  我常講：「演戲的人是瘋子，看戲的人是傻子」。而大多數人是看戲，台上哭你也跟著哭，台上笑你也跟著笑，很多傳奇信以為真，其實未必。演戲的人是瘋子，自己很陶醉，但也許知其然，並不知所以然，在偶然中成功，又在必然中被消滅。今天很多的企業家也是這樣的演員，在台上光鮮靚麗，台下是怎麼回事辛苦自知。這個時代，人們大多是戴著面具生活，老闆尤其如此。

  我想站在第三者的位置，既不是演員，也不是觀眾，可能是編劇，舞台監督，幕後參與和觀察者，談談中國這激盪30年，一些老闆成功與失敗的背景和規律。大家都有切身感受，希望一點就通，然後舉一反三，就有收穫了。

  我從北京過來，今天一早6點鐘起來，住的地方正好在珠江邊，站在窗前，腦袋裡浮想聯翩，想到一件事情。二十年前，當時我告別新華社，離開新華社就面臨一個問題，就是第一桶金的問題。一個人活在世上總得有體面的生活。像我這樣的人，被慣壞了的，原來是見官大一級的，儘管口袋裡面很羞澀，但是畢竟面子上是很不錯的，所以要解決第一桶金的問題，當時給自己策劃了一件事情，拍了一個電視片叫《老闆，你好嘢》，我相信在座超過50歲的人可能不少人看過，30歲的就不一定了。

  《老闆，你好嘢》是部什麼片子？在廣東電視台黃金時間播出後，平時只看香港電視的廣東人，這次卻對廣東台異乎尋常的鐘情，追著節目看，之後一統計，創廣東台開台以來的最高收視紀錄。我選了十個老闆，上半場每一個老闆8分鐘，拍他的故事，中間3分鐘是老闆之歌，譜曲是李海鷹，演唱是毛寧。

  那時候宣傳老闆在北方是不行的，怎麼能為老闆唱讚歌？只有在鄧小平南巡不久的廣東有這種可能。下半場，8分鐘我當評論員，竇文濤做主持人。當時竇文濤還是個電台記者，現在《新周刊》的總編封新城推薦他說，主持夜間談話節目的這傢伙伶牙俐齒，於是他第一次上鏡主持電視節目。一個好的主持人，不是話筒架子，是一個能夠調動、引導甚至升華對方談話興趣和談話價值的真正高手。竇文濤扮演了這樣的角色，片子排的很順利，基本上都是一次過，一個晚上我用3小時點評5集。

  片子裡10個老闆，我今天上午回顧了一下，如今安在哉？只有兩個活下來的，8個都不在了。我總結了一下：與其說他們是企業家，不如說他、他們僅是個個體戶，那個年代哪有企業家？

  前不久我到花都的時候，有一個號稱花都首富的，聽說我來了，一定要請我吃飯，見面了問我是不是認識他，我說實在認不出來了，他說他就是《老闆，你好嘢》中的那個。我想了半天想起來了，我說你不是倒汽車的嗎？他說，當年花都就是倒汽車的大本營，貼牌把日本車賣到中國。挖到第一桶金，他轉為做房地產，做得很大了，我說你算是一個還活著的。

  其他幾個，像健力寶的李經緯，憋屈死了；科隆老闆，不知何處；有一個江湖上的浙江蛇王，在番禺建了個飛龍大世界，曾經轟動一時異常火爆，後來欠債不還，人銷聲匿跡，項目經過幾個資本運營者也沒盤活，還是死在那；在節目中還有一個人從經商轉而從政，叫陳雲賢，當時是廣發證券的總裁，現在見到還念叨這事說：「王老師，我要感謝你，博士老闆和他的軍團這期節目，為我人生發展打了基礎」。

  這些故事都是二十年前的事，那時候只有個體戶，老闆都是摸著石頭過河試著干，談不上企業家。二十年過去了，經歷了當年那個階段的人和事之後，社會發生了天翻地覆的變化。

  廣東星河灣的老闆黃文仔上個月給我打電話，希望我能出席他60歲生日宴會，自從為他策劃項目後，他說：王老師我要和你做永遠的朋友。其實也就是每年過生日見一次，他特別誠懇地邀請，推都推不掉。進了星河灣酒店宴會廳，打眼一看，從來不在一起相聚的廣東地產界大佬們幾乎都聚齊了。先是楊國強走過來，我們自從碧桂園策劃之後再沒有見過，他望著我說，哦頭髮都白了。回頭看是合生創展的朱孟依，自從珠江進京的8大項目策劃合作分手之後，也是再沒露面，其他人還有恆大的許家印，香江的劉志強，富力的李思廉等都來了，幾乎有十幾個。我開個玩笑說，拿個手榴彈在這裡一扔，就炸掉一萬億。

  當時我很感慨地對黃文仔說，不是你熱情張羅，大家不可能坐在一起，這就是「歷盡劫波兄弟在，相逢一笑冺恩仇」，其實到這個時候，每個人對人生、對財富的看法，都發生了深刻的變化。可能大家好奇，這麼多大佬聚在一起，關心的是什麼問題？

  第一個是孩子，朱孟依連續問我：「王老師，你兒子怎樣，幹什麼？」我笑著說：「老朱，你又不認識他，關心他幹什麼？」。一會兒劉志強兩口子，拉著兒子跑到我面前說，他剛從哈佛回來，在學校是學生會主席，很不錯的。又對兒子說要多像這位王老師學習。這個時候這些首富們想到的是，幹了一輩子，如果下一代不成器，等於是白干。中國第一代老闆有些已經退位，有些正面臨退位，需要後繼有人。這又回到開始的話題——老闆不是培養出來，那麼企業如何傳承，財富如何傳承，的確是中國老闆們面臨的一大課題。

  老闆們開始關注的第二個話題，就是人活在世上，幸福究竟是什麼。他們問我，看你曬得這樣黑，一年打多少場高爾夫球？我說不多，你們猜！他們猜50場、100場，然後就不敢猜了，我說280場，全都傻眼了。我說這叫運籌學。我說其實打280場，根本不影響每天幹的事情，我每天還干8小時。

  講完這些回頭看，其實我們今天已經站在了一個重要的時間節點上，過去中國創造財富不像國外那樣，有幾百年，幾代人的持續時間。中國由於各種原因，財富積累的過程多次被打斷。改革開放前都是吃大鍋飯，不存在私人財產。改革開放這30年，創造財富的過程是相對完整的，但正面臨著一代梟雄即將告別歷史舞台這個現實。新的一批人正在成長起來，如何承上啟下，讓企業永續，財富不散，我們再談企業的戰略之道，就非常有現實意義了。

  為什麼題目叫「生死抉擇」？因為戰略，也就是目標和方向，真是能夠決定生死。在中國，很多企業家由於一念之差，走上了不歸路。前不久在北京大學，很多人問我，為什麼大家是一塊出發的，有些人可以直掛雲帆濟滄海，有些人卻中途夭折了。我說人生，包括企業、優秀的人、有科學頭腦的人、重視戰略的人、找准方向的人，相當於在高速公路上開車，越走越順。戰略決策把握好了，少走彎路。有些人速度也不慢，但路選錯了，總是在斷頭公路上跑，所以永遠到不了目的地，這就是戰略。

  從我個人說，之所以能做點事，最大的成本節約，就是沒有走彎路。基本上30年一直是在一個很清晰的軌道上。即便轉換，也是前一步為後一步打基礎，這樣才走得穩，走得遠。在這個過程中，曾經也有不少利益誘惑，捷徑的吸引，對我都沒起作用。

  既然我們講的是戰略之道，透過這些跨過二十年的三個財富代表，有什麼規律在裡面？二十年走下來，在參與了成百上千的案例，與中國的企業共同成長，走過這些歷程，我的心得概括起來，叫王志綱定律，「一二三四五」定律。就是一個老闆做抉擇的時候是有規律的，碰到一個十字路口，何去何從？大道理是什麼？小道理怎麼服從大道理？

  第一，做任何事情的時候，一定要找魂，一枝獨秀。

  「一」就是一定要找到自己的核心力和方向。這個「一」與管理學上的短板理論正好相反。短板論是說一桶水的盛水量，取決於最短板，所以要想辦法補短。我們很多人就上了當，花了許多精力在自己不擅長的方面。從戰略上，「一枝獨秀」是長板理論，每個人你的長板是什麼？黃文仔的長板是精品意識，做到極致，可以成功；王健林的長板是跨界與整合，要風得風，要雨得雨。所以任何企業，都要找到自己的核心能力，充分張揚。

  「二」，就是兩場統籌。在今天中國做企業，不光是要懂市場，還要懂官場。現在我們肯定要關注下一個月的十八屆三中全會，因為這個涉及到我們企業未來的命運，是「國進民退」還是「民進國退」？是走向「小政府大社會」還是依然「大政府小社會」？是投資拉動還是依市場經濟規則發展，所謂的提質增效，數量控制，質量提高，是不是真的？這些都是下一步要關注的問題。所以政治要關注，市場要了解，兩場統籌。只有企業發展方向符合國家需求，不想讓政府幫助，政府都要主動幫你。因為符合他的鼓勵政策，你發展也符合他的政績需求。「兩場統籌」就是既要站在市場的角度也要站在市長的角度，最後的結果，市長得政績，你得效益，最後比翼齊飛。我們中國幾乎所有成功的企業家，無一不是具有政治智慧的。

  「三」就是做任何事情一定要考慮到「三老」滿意。一老是老頭子滿意，從中央到地方，符合他的發展方向，才能借力借勢；二是老百姓一定要滿意，絕對不能損害老百姓的利益，老百姓如果不滿意，不管你多成功，最後還是要垮掉；三是老闆滿意，任何一個項目，不僅是自己的企業要成功，上下產業鏈的關聯者也都有錢賺，有錢賺大家才能與你形成合力，人家才會跟著你走，你才能夠雪球越滾越大。

  最典型的例子，就是我們的客戶——龍湖的老闆，也是女首富，吳亞軍，我很感慨，她做生意非常簡單，本來可以賺100的，她只賺80。她認為只有讓利合作者才會盡力去做，消費者才能跟著企業走，成為忠實的客戶。

  「四」就是四度協調、四度統籌。我們做任何事情，第一是要有高度，一定要搶占制高點。比如說我們有一個戰略合作者是做垃圾處理的，上次我去他的企業調查，發現這本是一個天大的事，有助於解決中國垃圾圍城的現實問題。但現在當地官員還沒有這個意識，由於日子還混得過去，沒有人關注這種企業，幫助和扶持他們，使得這家企業創業艱難。但是我相信只要堅持不懈走下去，當垃圾成為一個城市致命的問題，而只有你能解決這個問題，官和商都會找你合作。今年以來北京霧霾迷城，已經到了上上下下不能忍受的程度，北京終於決定拿50億，在北京、天津、河北同時治理，而且降低河北發展速度。在污染這件事上，與之衝突的一票否決。只用GDP衡量發展標準已經行不通了，必然是精細化發展。

  你有高度，就有商機。最近我們在為中國最大的清潔能源產業園做戰略，就是勝利油田，原來都是國家壟斷的，現在甩給民營經濟，我們就整合了100家民營基金做這個事情，而且形成全產業鏈。原來排放的廢物全部消化完畢，基本上沒有排泄物。原來往水裡，往天上排的這些化學成分，其實具有極大的回收利用價值。

  還有我們幫助重新整治白洋淀，做中國最大的航空產業基地，通用航空，包括水上飛機，私人航空，下一步中國的玩法會有大的變化。所以，一定要占據高度。無論企業大小，有些並不大的企業，在行業裡面是領先的，就有高度，就可能有未來。

  第二是廣度。有了高度以後，需要更廣闊的覆蓋半徑，覆蓋半徑大，意味著有廣闊的市場。

  第三就是深度。就是做什麼事情要專注，開了模具一定要往下延展，打通全產業鏈，這個時候空間會越來越大。

  第四就是關聯度。說做生意，「在商言商」，不是等於是站在這個行業就只關心行業內的事，跨界和整合將在未來創新型發展中發揮重要作用。但這增加了複雜性，需要戰略來統籌。

  有了高度、廣度、深度，關聯度，四度統籌，戰略的制定才能更加具有超前性。

  「五」更重要，我們叫「五出」，出成果、出機制、出人才、出網絡、出品牌。做任何事情，特別是戰略性項目，一定要立足於五個原則：

  第一：出成果，項目要成功，要賺錢，但這只是前提條件，如果以為有了錢就有一切，那你永遠就是個個體戶，是長不大的；

  第二，出機制，一定要有一個機制保證，像龍湖，做項目成功的同時，在後台網絡、公司結構、資本運作上都建立完善的機制，保證企業穩健發展；

  第三，出人才，尤其在進入一個新領域時，在完成項目或者開模具的同時也培養一批人。有了人才，你的模式才能有效複製；

  第四，出網絡，現在是全球抓藥，整合資源。資源、人脈、市場、網絡的建立，可以大大節省你的時間和成本，從而能夠做大事；

  第五，出品牌，當這些事情都沉澱在最終結果和口碑，和形象傳播的時候，一個新時代就到來了。

  因為時間有限，下面還有現場答疑，希望你們聽了以後能夠有所收穫和感悟，有問題可以寫在條子上，下半場交流，謝謝大家！