關係文化番外篇：將權力關進籠子

  當然，關係文化不過是灰度文化的延伸，也會涉及不可言說的一些層面。因此，片面強調關係文化，或者對業已發生病變的關係文化視而不見，都是非常不可取的。

  尤其是當華為漸漸結束高速發展期，正式開始精細化運營的時候，那些隱藏在組織背後的若隱若現的關係文化，有些已經成為基層員工所深惡痛絕的「官官相護」。

  正因為如此，在2012年的時候，任正非在廣州代表處進行了基層代表處改革。其目的是為了進一步壓縮和分化天高皇帝遠的基層代表處一把手的權力，同時對關係文化的影響以及可能的盤根錯節進行進一步的削弱。

  在進行了一系列改革和摸底之後，華為對這次試點給出了自己的問題解決階段性答卷——《關於廣州代表處試點組織設計與授權管理的決議》，其內容大概可以分成六個部分：

  ·權力分配管理的總體原則。

  ·關於人力資源管理的權力分配。

  ·關於業務管理的權力分配。

  ·關於財務管理的權力分配。

  ·關於試點代表處平台組織的管理。

  ·下一步工作要求。

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  這一次的試點是成功的，這一次試點的經驗為後來華為的發展，以及華為關係文化的進一步規範化，提供了可靠的範本。