3 華與華品牌五年計劃

  我為什麼要講華與華品牌五年計劃，為什麼要辦華與華500萬品牌管理五年大獎賽？因為對諮詢公司來說，最大的痛苦就是客戶沒有跟我們續約，離我們而去。

  所以，我就在華與華的產品結構裡面增加了一個產品，叫「華與華品牌五年計劃」。

  實際上，我增加的是兩個產品：第一個產品是「華與華品牌五年計劃」，你一次買我五年的產品，五年為一療程；第二個產品就是我們每五年舉辦一屆的「華與華500萬品牌管理五年大獎賽」。

  這是我對華與華品牌的調整，在產品結構里增加了兩個產品。相應地，我也就在華與華的話語體系裡面，增加了品牌五年計劃的話語體系，這也是我接下來要講的具體內容。

  本章節來源於ʙᴀɴxɪᴀʙᴀ.ᴄᴏᴍ

  這是不是就回到了華與華品牌三角形裡面？華與華的任何「藥」，都是先給自己吃了，所以你們可以放心吃。

  「華與華品牌五年計劃」分為三個階段。

  第一個階段是品牌築基年：超級符號，持續改善；

  第二個階段是營銷日曆年：營銷日曆，品牌生物鐘；

  第三個階段是社會公民年：企業社會責任，品牌積德。

  我們希望通過年三個階段，去構建起一個完整的品牌，建立長效品牌機制，終身積累品牌資產。

  3.1　華與華品牌五年計劃第一階段：超級符號，持續改善

  第一階段是品牌築基年，重點是要完成一次超級符號的革命，播下一粒持續改善的種子。

  超級符號大家都很熟悉，華與華超級符號對品牌的貢獻，就是把品牌從不可言說變成可言說，從眾說紛紜變成定於一說。

  我們做的所有品牌的超級符號，都能明顯地分為「華與華前」和「華與華後」兩個階段。

  海底撈經過華與華改造後，也從原來的不可描述，變成全世界都認識的「Hi」。莆田餐廳也從一朵浮雲，變成了水波紋這樣強勢的形象。

  還有盼盼、華萊士、蜜雪冰城，等等，之前的形象都不可描述，無法言說，經過華與華改造之後就變得可描述。

  很多設計公司，致力於通過設計提高品牌識別、記憶的成本，把東西設計得看不出是什麼，才覺得是做了設計。

  而華與華要求的是看圖說話，把不可言說定於一說。只有定於一說才能成為口碑，有口碑就有碑文。碑是在石頭上面刻字，所以口碑不能講你的口碑好還是不好，要講你的碑文，碑上面到底刻了什麼字。

  在華與華服務的第一年裡，從超級符號到品牌諺語，我們就奠定了一個品牌的基礎。

  在這裡，我也順便回應下美學的問題。什麼叫美？豐子愷寫了一本書，叫《無用之美》，書中提到「無用便是大用」。但這本來是藝術觀念，卻影響了設計導向，使人分不清美術和設計。如果一個東西有功能，而且有功利，它就不會給人美的感受。

  對於品牌而言，我們要的東西，都是超級功利的，要的都是利益。如果你在品牌中去講美學，這豈不是跑題了嗎？

  維根斯坦也說：「我們從小受的教育，就是我們不應該欣賞我們能理解的東西。」意思是一旦這個東西我看懂了，我就不能說它美。

  在美學經驗上，全世界只有一個東西，所有人都說它美，沒有一個人敢說它不美，那就是皇帝的新衣。因為誰說它不美，誰就是愚蠢。所以這都是「病」。

  對於傳播而言，美，就是要跟消費者、普羅大眾有文化契約，這才是我們設計的關鍵。

  很多品牌在華與華之前，是眾說紛紜，不可言說，飄忽不定，居無定所；在華與華之後就全部紮根於品牌三角兩翼，能高效持續地積累品牌資產。

  除了超級符號之外，第二個要築基的，就是我們的「持續改善文化」。

  在華與華，我們的價值觀是「成則無伐善，不施勞；敗則不怨天，不尤人」。意思就是成功了不炫耀，不要吹牛說都是我做的，都是我的功勞；失敗了也不要怨天尤人，自怨自艾。

  客戶的成功或失敗，都是他自己的事。我們的貢獻不增不減，一以貫之。成功是因為「趕上了」天時、地利、人和，沒成功是還沒趕上，繼續只問耕耘，不問收穫。

  製作蜜雪冰城品牌歌曲時，我們也沒想到它可以那麼火，給東鵬特飲做的那首歌，我們也奇怪怎麼還沒火？還沒火，你就堅持和等待，可能等得來，也可能等不來。

  永遠不要去賭博，不要去抓小概率事件，否則敗亡就是大概率事件。成功和失敗，都不是我們能控制的。

  持續改善就是要從小處著手，「機關算盡」，養成「把問題當問題看」的眼光，讓每一次都能比上一次做得更好。

  在這裡，我要講一個「反海因里希法則」。海因里希法則是一個安全法則，它說出現一個重大安全事故的背後，都有29次輕微事故和300次嚇一跳的未遂事故。

  我們講的「反海因里希法則」就是持續改善的意義：一次重大的創新突破，背後都有29次小創新和300次小小改善。

  所以華與華每天都在做持續改善的提案，只要你發現了身邊可以改善的點，你寫一個提案，就有10塊錢的現金獎勵。每個項目組也要每三周寫一個工作上的持續改善課題，最佳改善課題會有500塊的現金獎勵，這是我們公司一項重要的管理活動。

  通過這樣的活動來培養改善的意識，並運用到客戶的生意中。

  非常多的企業，都想要一個大創意，然後再請個大明星，再去投大GG，進行一場豪賭。但是在這個GG里，我們看到的是什麼？

  事實上我們什麼創意都不用做，你把你沒幹好的事重新整理，把它干好，就可以做到百分之十幾、二十的增長。

  持續改善的精神，可以貫穿到企業每一個部門的每一個環節上，企業應該把這種文化灌輸下去。

  華與華有大量這樣的案例，這些都是我們的員工在一線親自去做的具體動作。

  一個企業總覺得自己不夠成功，而不成功的原因往往首先是沒有投入，其次是沒有行動。

  華與華的「藥方」就是：只問耕耘，不問收穫；要因果導向，不要結果導向；要過程管理，不要結果管理。我希望我們的客戶都有這樣的觀念。

  3.2　華與華品牌五年計劃第二階段：營銷日曆，品牌生物鐘

  第二階段是營銷日曆年，營銷日曆年年做，品牌生物鐘帶節奏。重點是建立品牌營銷日曆，並成為企業的營銷教練，幫助企業進行內部路演。

  華與華方法裡的企業三大定律，第一定律叫作科斯的交易成本定律——企業得以存在是因為降低了社會的交易成本。

  而企業的交易成本又分為兩個：一個是外部交易成本，另一個是內部交易成本。隨著企業規模越來越大，它的內部交易成本會越來越高，並需要巨大的管理成本。

  建立營銷日曆的目的，就是建立「品牌節氣」，同時降低內、外部的交易成本。營銷日曆其實就是建立品牌節日，比如潭酒的調酒節和漲價節。華與華的百萬創意大獎賽，也是我們的一個營銷日曆。中國最大的營銷日曆，就是天貓的「雙11」。

  營銷日曆不僅能創造顧客，而且能創造品牌言說。比如，西貝已經在一年中形成了固定節奏：

  · 2月14日親嘴打折節，親個嘴打個折，為一年的營銷工作起勢；

  · 4月有機莜麵節，先有香椿莜麵後有春天，到了春天就去西貝吃香椿莜麵；

  ·6～8月西貝兒童節，家有寶貝就吃西貝；

  ·10～12月那達慕草原美食節，到西貝吃蒙古牛大骨。

  我們形成營銷日曆後，首先，能讓顧客形成固定的期待，他知道什麼時候來這裡吃什麼；其次，由於企業每年都會做同樣的工作，到了時間每個人也都知道接下來要做什麼。

  企業內部也會不斷地精益求精，不斷地積累經驗，形成自下而上的改進。這就是持續改善的精髓，也是企業管理的精髓。

  前面我們說很多企業的logo有華與華前、華與華後，企業的話語體系也有華與華前、華與華後。同樣地，企業的營銷活動，也有華與華前、華與華後。

  有些企業老闆，在第一年實施了我們的活動方案後，非常成功。第二年他就會問我：「華總，你今年會給我們帶來什麼樣的新意？」

  我說：「還是去年那個方案。」

  他就說：「那還用你幹嗎？」

  我說：「你要什麼新意呢？去年反正是賣斷貨了，對吧？今年照著做，也會賣斷貨，但你覺得沒新意。如果改了活動，今年就有可能賣不出去，你要這樣的新意嗎？」好在最後他聽懂了我的話。

  「新」是推陳出新，「新」也是精益求精後的新，我們要做的是不斷地形成新的經驗，而不是每年都要換新的事來做。在這樣不斷的磨鍊里，用成功消化失敗，在過程中進行復盤和改善，你就能夠越做越精。

  這背後也是我們的哲學——我們每年、每月、每星期、每天重複做的事情，決定了我們的人生。我們要把人生活得儘量地重複，這才是滴水穿石、堅持不懈、日日不斷。

  哲學家維根斯坦說過一句話，他說：「什麼叫主旋律？一首歌裡面不斷重複的那部分，就是主旋律，其他不重複的部分，就是不重要的。」蜜雪冰城的品牌歌曲能火，也是因為我們把重複做到了極致，整首歌本身就是重複。

  所以，大家一定要形成時間節拍。比如華與華：每天各組都有晨晚會；每周有周一大掃除、周一集體晨會；每月有持續改善活動、月度經營會；每年有三月三戰略重心會、年中經營會、百萬創意大獎賽、年度總結會；每五年有500萬品牌管理大獎賽、超級符號品牌展。

  一個節奏清晰明了之後，每個人就都知道要在什麼時間準備什麼事，每個人都有了期待。

  我聽說陳俊組已經開始倒計時了，接下來的每一天都計劃好了，要勇奪明年7月8日的500萬大獎。雖然她可能拿不到，但是她已經開始期待，並開始準備了。

  這個期待是來自營銷日曆時間節拍的「馴養」，馴養的意思就是要建立聯繫，其中很重要的就是時間上的聯繫。

  就像我每天早上的寫作，有的朋友每天都會追著看我寫的內容，所以我每天早上七八點鐘一定要把它發出來，而且不能斷更。如果我有時候是早上發，有時候是晚上發，那看的人就沒有了方向，也沒有了期待。

  一定要把你所有的動作都固定下來，這樣才能真正激發每一個人的創造力；否則每個人都不會期待，更不會等你。

  在華與華品牌五年計劃的第二階段，除了給企業建立營銷日曆之外，華與華還有一個特別重要的服務，就是成為企業的教練，幫助企業進行內部路演。內部路演就是在客戶的內部，進行宣傳動員。

  很多時候，我們實施方案最大的敵人就是企業的內部人員。因為無論你說什麼，都一定會有人反對。因為你說的事，對他來說就是增加了一項工作、一個麻煩。

  就連華與華的人去客戶門店做持續改善，都有非常多的門店不願意配合，因為他們嫌麻煩。有時候我們為了做門店的改善，都會先去給人打掃衛生，搞好關係，人家才讓你干。

  如果你希望客戶無保留、無選擇、無遺漏、不打折扣地執行你的方案，你就要幫助客戶進行內部的路演。到全國巡遊，搭好展台，搭好道場，去對客戶的經銷商進行培訓。要像對待顧客一樣對待經銷商、店長，不是讓他們照著辦，而是服務他們做好落地，而且一定要有巨大的排場。只有這樣，才能動員全員、得到支持，才能全面落地，全面執行。

  華與華從做持續改善到內部路演，真是下了很大的苦功。很多客戶老闆跟我感嘆，他說：「你們這活兒我們的人幹不了，沒人願意這麼給我們干。」

  為什麼華與華的人願意這麼下苦功？這說明兩點：一是工資我給到位了，二是企業文化到位了。給錢只是老闆的誠意，錢是基礎，根本上我認為還是企業文化的力量。

  管理的高效不在於管理，而在於擁有一種獨特的生產方式，在於對業務的理解。企業越大，越要追求部落化，部落化的組織才是最高效的組織。

  企業管理活動，就是把公司打造成一個習慣共同體。企業不要老講命運共同體，任何一個人離開公司他都能活，他的命運不一定要在你這裡。但是我們要把公司打造成一個習慣共同體，大家的習慣一樣，才能配合起來。

  哈耶克說：「作為一種習慣或者發明得以維繫和進化，需要兩個明確的前提。首先，必須存在著使某種行為方式代代相傳的條件，而這種行為方式的好處未必已經得到人們的理解或者讚賞。其次，保留這些習慣的群體必須取得了明確的優勢，使他們能夠比另一些群體更為迅速地擴張，並最終勝過或者同化那些沒有類似習慣的群體。」

  我看到這段話，我覺得就是在說華與華。華與華就是有這樣共同習慣的一個習慣共同體，可以戰勝不具備這種共同習慣的組織，同時同化那些願意跟我們一起進步養成共同習慣的人。

  企業也要跟我們廣大的消費者形成某一方面的習慣共同體。這也是我們打造企業營銷日曆的目的，要給客戶帶來這種「習慣性的教化」。

  我把這種「習慣性的教化」稱為「企業文化的半徑」。企業都講企業文化，而華與華還把企業文化納入了品牌管理當中。

  有的企業文化半徑小，可能只覆蓋一個公司，讓全公司的人養成共同習慣；而有的企業文化半徑大，能夠跨越他的公司覆蓋到全社會，甚至是全世界。

  華與華也在這樣做。我們會把華與華方法全部公開，從來不怕同行學習，反而很歡迎同行來參加華與華的品牌課程。

  孔子說：「吾道一以貫之。」那麼，營銷日曆和持續改善，就是我們對客戶企業一以貫之的指導。

  3.3　華與華品牌五年計劃第三階段：承擔企業社會責任，成為社會公民角色

  第三個階段，我們叫作「企業社會公民年」，這一點其實是最重要的。企業是社會的公器，要為社會解決問題，你要想基業長青，就一定要紮根於社會。

  華與華的大門永遠都不會關起來，因為我們的經營本身就是服務社會。我之前一直在說，不是華與華方法為華與華服務，而是華與華為華與華方法服務。

  在座的聽眾很多都是我的同行，我為什麼還要公開講華與華品牌五年計劃的詳細內容？因為我根本不怕大家學去，我不僅公開講，我還在寫書，結合我們的案例詳細告訴大家品牌五年計劃應該怎麼實施。

  還有華與華品牌三角形理論，如果大家都採用，並且能掙到錢，我也算是對人類、對社會做了貢獻，這是格局問題。

  那麼，怎樣才能讓我們的經營融入社會的事業？這裡用到的是華與華企業戰略「三位一體」模型。

  我們重新定義企業戰略：企業戰略不是企業的戰略，而是企業為了承擔某一社會責任、解決某一社會問題，為社會制定的戰略。企業的產品和服務，即組成該社會問題有效的、全面的、可持續的解決方案。

  在這個戰略下，我們的代表案例就是360和葵花葯業。在服務葵花葯業的過程中，我們發現小孩子不好買藥，而且經常吃錯藥，吃錯藥可能造成耳聾等嚴重的後遺症，這是個巨大的社會問題。

  基於這個社會問題，我們為葵花葯業制定了兒童藥戰略，隨後也形成了葵花兒童藥的產品結構、話語體系和符號系統。

  產品結構：從處方藥到非處方藥，從保健品到個人護理產品等；

  話語體系：「小葵花媽媽課堂開課啦」「兒童要吃兒童藥」；

  符號系統：就是小葵花。

  然後在品牌公關層面，我們做了兒童用藥安全大會，這就是進入貢獻社會的環節了。前兩天我看到葵花葯業跟瑞迪博士簽訂了兒童罕見病藥物的戰略合作，葵花葯業為什麼要做兒童罕見病的藥？兒童罕見病的藥，一年也賣不了幾盒，沒有多大的商業價值。

  但是，我們的戰略是解決中國兒童用藥安全問題，這是我們的品牌承諾。當我們的承諾越完整，社會通過我們解決問題的交易成本就越低。

  如果將來兒童罕見病的藥，都能通過葵花葯業找到，那社會會對我們有著多大的情感？經營本身也是一種感情的事業，首先有我們對消費者、對社會付出的感情，然後才有別人對我們的感情。

  商業動機不是要被掩飾，而是要被放大，要與人類的宏大敘事相結合。企業經營主要有兩個目的：一個是顧客的目的，一個是社會的目的。

  你一定不能只想著自己的目的，特別是不能小肚雞腸，老想著怎麼樣讓自己表現得好一點，顯得有文化、有品位一點，那就太自我了。

  大家一定要學會無我，耕耘歸耕耘，收穫歸收穫，不要太過注重眼前的利益，人生就是不斷地埋下伏筆。

  德魯克說：「人們往往過分高估了一年所能取得的成績，而大大低估了30年、50年所能取得的成績。」

  做企業，永遠要站在30年、50年的時間長度上去看你的事業， 30年就能看到你的整個職業生涯，50年你就看到了傳承，這樣你才能夠做出有價值的事情。

  華與華在企業社會責任方面的突破，主要是學術上的，這是基於我們的特點形成的。2020年我們跟浙江傳媒學院合作成立了超級符號研究所，我們合編的教材《超級符號理論與實例》[2]馬上就要發布了。

  我們也跟河北師範大學成立了課題組，編寫了《華與華簡明營銷教程》。這兩本書都是本科教材，我希望我們在這裡能形成一批本科教材，從根本上、教學上解決我們的理論和實務問題。

  外面總是評價說，華與華作為本土營銷公司，代表著本土營銷思想。但其實，華與華的營銷思想根本不是本土營銷思想。

  華與華站在全球品牌營銷思想的前沿，雖然我們講的理論、我們哲學的根，是儒家思想和《孫子兵法》，但是我們在戰略營銷傳播上的方法論，是集合了全球先賢智慧的絕學。我還專門畫了華與華方法的先賢圖，我們的使命就是不斷地發揚他們的思想。

  我覺得這是一種特別踏實的自學態度，就是我們在先人先賢已經耕耘過的地方，繼承他們的學問，並發揚光大，形成華與華方法的整個模型。

  我也會圍繞他們的理論，結合我們做的案例進行寫作，這是我搞學問的基本態度。

  現在華與華文庫每年差不多能出5本書，加上我的《華杉講透資治通鑑》，每年我們差不多有10本書的產量，我們也希望能夠把我們的知識貢獻給大家。

  好了，這就是我給大家分享的華與華品牌五年計劃。

  獎盃和獎盤已經做好放在了那裡，2022年7月8日，歡迎大家來參加首屆華與華500萬品牌管理大獎賽，以及首屆華與華超級符號品牌設計展。

  謝謝大家！

  [1] 由於不可抗力的因素影響，改為線上展覽。

  [2] 已於2022年7月上市，讀客文化出品。