鯊魚苗吃掉大鯊魚

  1993年，河南一家小型國有食品公司在慘澹經營數年之後終於開始了艱難的體制改革，但是，行業內部激烈的競爭形勢卻不容樂觀，面對當時在國內食品加工如日中天的雙匯、雨潤，這家小公司顯得弱不禁風。

  面對國內食品市場形勢，當家人朱獻福最擔心的不是商品經營問題，而是同行業之間的競爭與打壓，特別是同在河南的漯河雙匯集團。MBA教科書里有一句名言：大樹底下不長草，如何在強者的環伺下生長，是公司繞不開的難題。

  但事實證明，朱獻福的擔心其實並不存在，因為他遇到了一個雖然強大但並不蠶食同類的對手：雙匯的當家人萬隆。當時有人建議萬隆「滅掉」在雙匯身邊崛起的食品公司，但萬隆說，這個行業太大了，雙匯一家是做不完的，有精力去打壓對手不如花時間去做市場。

  每當憶及此事，朱獻福總是充滿著感激之情，他由衷地讚嘆說：「這才是行業領袖的風範。」因此，朱獻福一直尊稱萬隆為「老大哥」，還和萬隆成了忘年之交。

  但是，大鯊魚畢竟還是大鯊魚，它的容忍度是有限的，當統治空間被擠壓，感受到了鯊魚苗的威脅之後，大鯊魚還是毫不猶豫地開始了領土爭奪戰。1996年初，面對被擠壓的市場份額，大鯊魚和鯊魚苗打起了激烈的市場爭奪戰，那場戰鬥是從許昌打響的。

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  眾所周知，營銷網絡是現代企業的生命線。肉製品加工企業生產的是普通消費者一日三餐離不了的生活必需品，誰控制了銷售終端，就能使自己的產品和更多的消費者直接見面，其重要性不言而喻。當時朱獻福的公司在業內率先開起自己的專賣店，嘗試把生產和銷售連接起來。第一批專賣店在許昌開業後很自然地引起了業界的注意，一城之隔的「雙匯」聞訊後立即行動起來，據說，當時「雙匯」內部提出了這樣的要求：競爭對手的店開到哪裡，雙匯專賣店也要開到哪裡，兩店距離最遠不能超過50米！

  雖然已是往事，8年之後朱獻福回憶起這件事，感受仍然只有兩個字：慘烈。當時「雙匯」已經全國聞名，並天天在中央電視台新聞聯播後的黃金時段做GG，而自己的公司改制不過兩三年。既然兩家的專賣店開在一起，普通消費者自然要選擇名氣大的那一家。面對實力10倍於己的競爭對手志在必得的態勢，朱獻福鎩羽而歸。

  兵法上說：三十六計，走為上策。但是這次朱獻福的「走」不是敗走，而是轉移。在「雙匯」全面撒網、逐步推進的時候，他開始另闢蹊徑。

  朱獻福的蹊徑來自副總本連科從營銷專家那裡學到一的個「杯子和盤子」理論：盤子的直徑很大，但它的底很淺，盛不了多少水；而杯子雖然看起來不大，可它的容積要比盤子大多了。因此可以把中國市場比成一個盤子，雖然中國人口很多，但是真正具有購買能力的人相對來說並不多，而大城市和發達地區市場就是杯子，企業要想「喝到水」，用「盤子」不如用「杯子」。

  受此啟發，朱獻福把企業的營銷終端定義在看似口很小的「杯子」上，一方面，他堅持不斷提高產品質量，另一方面，他開始派出專業人員，占領「杯子」里的剩餘空間。這個辦法果然很快就見到了效果。通過產業化經營、區域化布局、專業化發展、標準化管理、國際化運作等一系列措施，提升了區域農產品綜合競爭力，他的公司迅速在全國主要農區布局農產品加工基地和低溫物流基地，其中河南布局5個基地，全部建成投產後生豬加工能力占河南省年生豬出欄總量的1/10，成為河南省最大的速凍蔬菜加工出口基地。

  2006年2月，這家一度步履維艱的小公司在美國成功上市；2007年12月，公司轉升納斯達克全球精選板，成為中國食品行業首家納斯達克主板上市公司，公司的經營業績得到了海內外投資人士的廣泛認同。

  這家公司就是眾品食業。目前，眾品通過實施「萬村千鄉」市場工程，已經形成了覆蓋城鄉的市場網絡和低溫物流供應鏈，品牌影響力不斷提升，眾品商標榮獲中國馳名商標，眾品牌冷鮮肉和眾品牌低溫肉製品榮獲「中國名牌產品」稱號。

  可以說，現在的眾口食業已經完全成長為一條同行業內舉足輕重的大鯊魚。面對輝煌，眾品當家人朱獻福坦言，如果當年不是和雙匯公司在資本市場的互動，眾品在納斯達克不會如此成功。因為，大家從大鯊魚身上看到了鯊魚苗的願景和發展空間，所以，每一條初涉大海的鯊魚苗都應當感激那些大鯊魚，因為它們在追殺你的同時，也教會了你如何生存。