以守為攻，將勢能輻射全國乃至全球

  在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。

  在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為絕口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，藉此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。

  日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源完全依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25%，經濟出現大幅度下滑。

  在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身僱傭制，回家等於休假或待崗。

  但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裡，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點別的事情，不管幹什麼，都比在家裡閒著踏實。而且，他們並不是受他人指派才這麼幹的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者採訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：「公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裡呢？」

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  在經過經濟危機後，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日後發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些國際知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對於每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關係。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那麼的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船隻發生危險，那麼船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出現疏漏，都可能導致整個企業「沉船」。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。

  公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣才能和公司一起駛向成功的彼岸。