前言

  華為，是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

  

  2016年8月，全國工商聯發布「2016中國民營企業500強」榜單，華為以3950.09億元的年收益居500強榜首。

  華為公司取得的成績是中國民營企業的奇蹟，其讓很長一段時間的中國製造變成中國創造，並得到眾多西方國家人民的認可，而背後的領導者就是任正非，但他卻很少出現在公眾面前。現如今，華為的產品到處可見，深刻影響了我們的日常生活，提高了國民生活體驗。

  那麼任正非到底是怎麼做到的呢？他的創業史，也是一段血淚史，不忍回看。1982年，任正非從軍隊轉業到深圳，在當時深圳南油集團下面的一家電子公司任副總經理。正是在那裡，40多歲的任正非遭遇了人生的第一個「冬天」。一次，任正非做一筆生意時被人騙了，200多萬貨款收不回來。20世紀80年代末，200萬元人民幣簡直是天文數字（按當時貨幣的實際購買力不亞於2009年的1個億），當年內地城市月平均工資才不到100元！

  在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企待不下去了。此時的任正非下有一兒一女嗷嗷待哺，上有體弱的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值所謂「上有老下有小」的中年危機。想必那時的任正非對人生的坎坷感到無比感傷。

  但是，任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的下滑，逼得任正非走上了一條下海乾實事的路。就這樣，人到中年的任正非開始創業，華為由此誕生。至此，深圳少了一個國企幹部，中國多年以後多了一個高科技企業的「教父」。

  最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的盈利方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務總算漸漸有了苗頭。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。創辦華為公司後不久，任正非即決定走一條自主創新之路。1991年9月，華為租下了深圳蚝業村工業大廈三樓作為研製程控交換機的場所，50多名年輕員工跟隨任正非開始了充滿艱險和未知的創業之路。他獨具慧眼，開始研發新的交換機，雖然環境艱苦，但是大家對未來充滿信心。懷著對明天的美好期望，任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各類問題。

  任正非就是用這種精神彌補了當時公司物質極度短缺的劣勢，使得大家都為一個目標而齊心協力。10年後，華為年銷售額已經達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園，任正非算是熬過了創業的艱苦歲月。

  任正非43歲開始創業，在許多人都覺得沒把握的年紀，他用短短數年就站在民營企業的塔尖，並在海外有很高的市場占有率。在中國的企業家中，任正非比馬化騰還要低調神秘，幾乎沒接受過任何媒體的正面採訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於宣傳華為品牌形象的活動，他都一律拒絕參加。

  這一切都更讓人好奇他是怎麼帶領華為取得這些驕人成績的。

  華為最初的員工只有十幾個，到現在約有18萬員工，這期間他得到過鮮花和掌聲，也經歷過華為的冬天，並最終帶領華為度過危機。如今他73歲高齡，事業版圖還在不斷擴大。他是通過什麼樣的方法讓華為人始終創造高收益的呢？500強企業的商業策略到底和三流企業有什麼不同？這是許多人所好奇的。

  從這些年華為的表現來看，其的確跟其他企業的經營方式有很大不同。就任正非而言，他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰略、講做人，出口就是金句。他對中國人素質教育的建言、對「冬天」的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。

  在外界看來，他專門請人為公司制定《華為工作法》，又推行狼性文化，並且不拘一格用人才，這些都吸引了大量人才進入華為，這些人才反過來成就了華為的地位和實力。

  但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它恰好趕上了中國經濟大發展的高潮，通信基礎設施的大量更新為華為帶來了大量訂單。但古來成大事者，絕不是僅僅靠風口就能一直處於領先地位，那些人們看不到的東西才真正成就了任正非。

  成功不可複製，但成功者的方法、思想值得借鑑。本書分別從制度、企業文化、選用人才、競爭策略等多個方面來敘述任正非的商業邏輯，系統、有側重地向讀者展現出任正非在各個時期對華為公司的整體規劃，幫助讀者近距離觀察這位硬漢企業家，使讀者對任正非的商業邏輯有個整體的認識並對日常工作起到一定的促進作用。