引言
2024-10-08 16:32:12
作者： 唐島漁夫
離開華為有些日子了，一直都記得曾經在華為拼搏的那些歲月。作為一名一畢業就進入華為的華為文化傳承者，為了曾經奮鬥過的華為，也為今天眾多借鑑華為的企業，漁夫始終覺得應該寫點什麼，以此幫大家打開了解華為的一扇窗戶。
華為這些年來在中國的知名度迅速提升，幾乎到了家喻戶曉的程度。尤其是2010年之後，華為的GG鋪天蓋地，其接二連三地被捲入國際政治鬥爭的局面，更是增大了華為的曝光度。
一時間，華為迅速被媒體和流量推到台前，很多人對華為也產生了各種誤解。
首先，華為是靠手機聲名鵲起的，但華為的成名之作並非手機。進一步講，華為的核心競爭力，遠非一個手機能夠涵蓋。
所謂通信行業，大家不必把它想得多麼高深，其實從本質上說，通信只不過是實現了人們遠距離溝通的需求，這也正貼合了華為那個耳熟能詳的企業願景——豐富人們的溝通與生活。只不過，平民百姓所關心的，無非就是買一個手機，開通一個卡號，可以打電話就行。而通信業的從業者們，則必須從基礎設備端的部署開始做起，研究如何實現大家的信息交互。如此一來，我們日常肉眼所看到的通信，比如手機或者固話，只是通信產業的冰山一角，在通信終端背後，分布著龐大的通信設備群，以及極其複雜的信息通訊網，而這些背後看不見的設備，才是電信行業需要解決的核心問題。
和我們今天看到的手機大行其道截然不同，當年的通信還是以固話為主。固話在中國經歷了接線電話、手搖電話、撥號盤電話等形態，一直到20世紀70年代，中國還流行著那種手搖的自帶乾電池電話。這樣的電話形象，一定還長久地保留在老一輩中國人的記憶中。當然，在物質極其匱乏的時代，普通老百姓可能終其一生都沒有見過當年這些所謂的高科技。
通信行業在中國的跨越式革命，發生在1982年，當年中國從國外引進了程控電話技術。所謂程控電話，就是一種用電子電腦程式控制的電話技術，華為恰恰趕上了這個時代，於1988年進入大眾的視野之中。
程控電話剛剛出現的那段日子，幾乎所有的通信設備都被外國廠家壟斷。在程控電話最初進入中國的日子裡，那些如雷貫耳的貝爾、朗訊、北電、西門子等廠家，就像是生活在雲端的仙女。普通人家要想裝一部電話，初裝費動輒就要幾千塊錢，還不能立刻安裝，需要排隊。中國電信當時也是冤大頭，自己明明是甲方，卻還得求著乙方早點發貨，早點安裝調試，作為甲方請國外廠家吃飯的事情也是屢見不鮮。
在當時通信廠家「七國八制」的混亂局面中，由巨龍、大唐、中興、華為組成的「巨大中華」組合橫空出世，成了國內廠家挑戰外國廠家的第一梯隊。然而誰都沒有想到的是，當年排名末尾的華為，多年以後居然成了行業內的一條「鲶魚」。在華為的帶領之下，國產萬門機、國產128模交換機被連續投放到市場。獲益最大的就是中國老百姓，安裝電話的成本直線下降，程控電話從奢侈品，一舉成為國民家庭中的普通家電之一。而中國電信也長舒了一口氣，安安心心地過上了被廠家輪流侍奉的甲方生活。
以CC08這個交換機產品為契機，華為正式開始書寫自己的傳奇。此後的華為又先後將自己的觸角伸到了數通、傳輸等領域，到20世紀90年代末，一舉成為國內通信設備領域的巨頭。然而就是如此低調的一個華為，卻長期不為中國老百姓所知，漁夫至今記得當年簽約華為公司之前的情景。當時我連夜用IP電話卡給父親打了一個電話，父親語重心長地提醒我，千萬別被騙了，這樣的皮包公司南方有很多。
所以，如果今天提起華為就只能想到手機，那只能說明我們對華為的了解還停留在最初階段。對於想學習華為的公司來講，也千萬不要以為學習華為就是學習一個手機公司，否則，實在是一葉障目，不見泰山了。
當然，對於想學習借鑑華為的企業來講，還有一個非常嚴重的誤區。
今天眾多的中小企業，學習華為的參照物就是他們今天看到的華為。
實際上，今天的華為是一個發展多年之後的工業製成品，並非原始的那個欣欣向榮、無往不利的華為。華為在成為特大型公司之後，制定了很多規章制度，其各種工具模塊之繁多，內部電子流之複雜，內部部門間溝通之頻繁，並非一個小公司所能夠搞清楚的。面對如此龐大的一個華為，很多小企業只能是老虎吃天，或者盲人摸象。
最後，便宜了掛著各種名頭的諮詢公司——那些打著華為高管或華為資深HR噱頭搞起來的諮詢機構。他們用從多方渠道拷貝或者複印出來的資料，給中小企業高管進行填鴨式灌輸。
當然，也有一些中小企業直接走了「捷徑」——從華為公司直接定向挖團隊，又或者在招聘啟事中直接點名找有華為X年工作經驗的老員工加盟。然而，這樣的操作只能批量地得到龐大的華為體系里的零件甚至螺絲釘，結果，又是水土不服，事與願違。
那麼，錯在哪裡呢？
錯在刻舟求劍。
一句話，你學到的可能是一個「假華為」。
今天快速發展的企業所應該學習的華為，並非當下的華為，而應是那個野蠻生長期的華為。而且，最關鍵的，華為的很多文化不是寫出來給大家看的那種「文化」，否則，中國應該能複製出很多「華為」才對。華為發展到今天的成功，任正非的個人魅力首當其衝，而他在華為不同歷史發展階段的若干「臨時起意」，往往是華為文化最精華、最接地氣的部分。這樣的歷史進程，其他公司幾乎不可複製。
當然，除了任正非的個人魅力，長期以來華為的內部股票和激勵制度，讓大批的華為骨幹員工歷經歲月蹉跎，最終沉澱在了核心團隊之中。在此過程中，那些不適應華為發展的員工，則在大浪淘沙中被淘掉了。所以到今天為止，華為的老員工帶新員工的發展模式非常成熟，這也使得華為文化薪火相傳。
這樣的獨特發展路徑，今天的企業更是無從學起。
如此一來，就非常有必要研究當年那個野蠻生長期的華為。野蠻生長期的華為，漁夫有幸親歷過。
我在本書寫的文字，就是通過一個普通員工的筆觸，寫一個特定歷史階段，野蠻生長期的特定的華為。而那些只可意會不可言傳的現在的、曾經的華為文化，也會隨著漁夫的文字流淌，慢慢呈現在大家面前。
簡單談談本文的寫作順序。
中國職場的很多人都在談華為文化，這裡面有老闆、HR，也有職業經理人。但是華為文化是個非常寬泛的概念，當我們用十分審慎而細緻的工匠精神來研究華為文化的時候，會發現華為文化可以被細分成更多的子文化。
接下來，漁夫將會把華為文化拆分成九個部分，每個部分之下再寫子文化。這樣算下來的話，九個部分之下，還有九十四個子文化。
九個子文化，是從一個普通華為應屆新員工的視角，從入職開始到在華為內部成長，按照時間先後順序劃分的，包括管理文化、代表處文化、客戶文化、競爭文化、海外文化、幹部文化、收入文化、溝通文化，以及關係文化。前八個文化，曾在華為供職八年的漁夫，可以說是長期浸淫其中的。而第九個文化，實際上只有那些在華為待了一輩子，並且在華為內部職場上如魚得水的老員工，才更有發言權。在此，我們僅作探討。
我將按照這個認知上的時間順序，為您一一道來。