第218章 合縱連橫

  作為創始人，齊政的意志即嘉穀的意志。

  因此，當齊政表示被家樂福壓榨的這口氣自己無法吞下，嘉穀糧油與家樂福的矛盾直接升級。

  在又一次談判未果後，嘉穀糧油斷然宣布停止對家樂福的供貨，原因是家樂福的收費已經到了忍無可忍的地步。

  家樂福則針鋒相對地將嘉穀糧油的所有產品下架，包括一直以來的「爆款」產品仙茗大米。

  家樂福的「周扒皮」本質行業皆知，但像嘉穀糧油這樣敢於站出來與家樂福對抗的國內企業少之又少，一時嘉穀糧油得到了極大的關注，也掀起了一波聲討商超亂收費的浪潮。

  也有益海集團這樣一直關注嘉穀糧油的競爭對手，暗喜嘉穀自斷一臂，反而加強了與家樂福的合作，意圖加強在中國糧油行業領先的優勢地位。

  外界紛紛擾擾，當事人卻一致保持著詭異的沉默。

  

  家樂福純粹是想悶聲發大財，恨不得這波聲討浪潮立刻平靜下來；而嘉穀糧油本身，在穩定了與沃爾瑪等關係相對良好的合作商後，忙於執行齊政提出的「合縱連橫」計劃。

  所謂「合縱連橫」，就是選擇有潛力的本土商超企業，或是密切合作，或是投資入股成為戰略夥伴。

  其實，既然「不進商超是等死，進商超是找死」，嘉穀何不自建終端、自己開直營門店？

  關於這條路，嘉穀內部不是沒有想過。

  但經過調查分析後，發現自建終端並非易事。

  現代人的消費方式發生了改變，尤其是白領階級，沒有太多的閒暇時間，一般都是到超市一次性購回幾天的日常用品，而不會專門跑幾個地方購買，這就要求貨物品類要豐富；

  房租也是一個問題，超市之所以銷量大，是因為占據了較好的地理位置。而在這些地區，房租都較高，再加上人力成本，開銷著實不小；

  最關鍵是，零售終端從本質上是服務行業，嘉穀主業終歸是生產性行業，跨業經營不符合嘉穀現階段集中力量發展的規劃。

  因此，與現有本土商超勢力達成戰略合作，才是最省心省力的選擇。

  齊政就給了王昱業和鍾華志兩個名單——大閏發和永惠超市。

  ……

  剛開始入華時喜滋滋地數錢的商超外企們肯定沒有想到，中國市場的複雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過了他們的想像。

  巨頭們無論擴張到哪裡，都會遇到全國性或區域本土超市的狙擊——在全國是以大閏發為代表，在地方則直面永惠超市等強勁對手。

  大閏發的崛起就是一個傳奇。

  創業早期，中國大陸區大閏發高層沒有零售業經驗，完全是山寨巨頭們的商業模式。當他們發現家樂福最火爆後，馬上指揮大閏發從倉儲模式切換到大賣場模式。

  家樂福被列為大閏發的標杆後，倒霉日子就開始了，因為大閏發發現它的供應鏈存在致命短板——家樂福收費名目之繁多，讓供應商深感恐懼和心驚肉跳。

  和外資商超將火力集中在一線城市不同，大閏發在二、三線市場默默布局，用農村包圍城市的方式完成了對家樂福的超越。

  在齊政記憶中，不出五年，如今不起眼的大閏發即取代家樂福，成為中國大陸零售百貨業的冠軍。

  因此，大閏發被齊政挑選為嘉穀糧油「合縱」的首個對象。

  王昱業親自和中國大陸區大閏發的高層接觸，商談深入合作的可能。

  大閏發也對供應商收取進場費等，但和家樂福等巨頭不同的是，大閏發把供應商看作合作夥伴，而不是肆意壓榨的對象。

  嘉穀的體量在家樂福面前沒有任何優勢，但在尚算「青澀」的中國大陸區大閏發麵前，已經是「小巨頭」級別的供應商。

  嘉穀糧油直言不諱與家樂福的矛盾，大閏發則拍著胸口表示，收取進場費是行業慣例，但作為有幾千年智慧傳承的同胞，他們最鄙視家樂福「殺雞取卵」的短視。

  多番談判下來，嘉穀與大閏發籤訂了共同成長計劃書式的購銷合同，雙方緊密合作：嘉穀提供包括仙茗大米、嘉穀大米、嘉穀食用油、嘉穀乳製品、清源啤酒等優質產品；大閏發則提供最顯眼的位置和最積極的推銷服務……

  雙方甚至從消費者需求調研、產品的設計、原材料採購、質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯動，共同製造優質低價的瘋狂商品吸引流量，但又確保一定毛利率，保證大家都有錢賺。

  王昱業回來後，敬佩地對齊政說道：「我現在真的相信你的判斷了，大閏發未來會超過家樂福。」

  「與家樂福相比，和供應商良好的合作關係無疑是大閏發的一張王炸，再輔以他們高效的門店執行力，家樂福在國內市場的狀元地位被取代是遲早的事！」

  齊政提供的「合縱」對象大閏發沒有讓王昱業失望，因此對於齊政明顯更加重視的「連橫」對象永惠超市，他更感興趣了。

  ……

  如果說大閏發是直接硬剛家樂福、沃爾瑪等巨頭，永惠超市則是採取「井水不犯河水」的差異化競爭策略。

  永惠超市是岷省企業，與嘉穀集團可以說是「老鄉」。

  在永惠超市創立兩年後，世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入岷省，永惠超市直面生死時刻。

  面對外資超市的強勢進攻，永惠創造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，並將選址定在居民區、次幹道及城鄉接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，避免與巨頭的正面衝突

  這種「生鮮食品超市」的全新零售業態，打開了新的成長空間，也為永惠後來在業界的成就打下了基礎。

  零售的命根子其實就是供應鏈效率。

  效率高可以獲得更低的價格，更快的貨物上架速度，這對主要售賣生鮮和日用百貨的商超來說，就是競爭的高點。

  大閏發、永惠等本土商超企業之所以能後來居上，秘訣就在於供應鏈效率更高。其中，永惠的生鮮供應鏈效率高到其售賣的生鮮比集貿市場還便宜，但照樣能賺錢。

  永惠超市獨特的「生鮮模式」，以及對生鮮供應鏈的控制力，天然地與嘉穀集團的業務達成完美的互補。

  囿於目前永惠超市的實力較單薄，齊政是想通過投資入股，將永惠超市納入嘉穀體系。

  但是嘉穀與實力更勝一籌的大閏發順利達成了合作，反而在永惠超市的合作上磕磕碰碰——先期接觸永惠超市管理層的鐘華志傳回消息，有人想要截胡……